I nostri valori sono importanti

I valori che ci contraddistinguono provengono dal cuore e, in questo momento, sono immutabili e importantissimi per noi.
Forse li cambieremo col tempo ma oggi il nostro allineamento con essi ci garantisce serenità e ci fa sentire bene.

E' questo il motivo principale che ci porta a capire come non si possa scendere a compromessi sui valori perché saremmo persone infelici.
La conoscenza della nostra gerarchia di valori, importante solo per noi in quel dato ordine, è ciò che ci garantisce, infatti, la felicità personale e professionale.
Se, ad esempio, per noi è importante dedicare tanto tempo alla famiglia, saremo infelici in un posto di lavoro che ci costringa ogni giorno a fare ore e ore di straordinario perché non puntiamo solo ai soldi ma alla solidità familiare.

Molti di noi si ritrovano infelici dopo un po' di anni di lavoro nell'organizzazione sbagliata semplicemente perché, quando l'hanno scelta, non avevano ben chiaro il loro riferimento valoriale e hanno accettato condizioni che, al momento sono sembrate ottime, ma, col tempo, si sono rivelate non soddisfacenti (ad esempio un bell'aumento di stipendio in cambio di tante serate passate a lavorare).

Impariamo, dunque, sempre a chiederci cosa sia davvero importante per noi e cerchiamo il modo per assicurarcelo. In fondo tutta la nostra vita è questione di scelte e non è detto che guadagnare quelche euro in più ci garantisca quella serenità che stiamo cercando.

Mercoledì vedremo insieme una lista di possibili valori di riferimento. I vostri, forse, saranno tra questi o forse no ma sarà comunque uno spunto utile per incominciare a ragionare insieme su ciò che ci interessa davvero.

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Perché i progetti non raggiungono gli obiettivi?

Nonostante tutti gli sforzi che facciamo per mantenere il controllo di un progetto, molti progetti ancora non vanno a buon fine.  

Come mai?

Ecco alcune cause comuni  che possono portare al fallimento di un progetto:
 
• mancanza di comunicazione
• mancanza di cooperazione
• mancanza di coordinamento
• diminuzione di interesse da parte del team di progetto
• riduzione delle risorse
• modifica degli obiettivi di progetto
• variazione delle priorità
• variazione di prospettiva
• modifica del campo di applicazione
• nuove tecnologie
• mancanza di formazione
• mancanza di coinvolgimento di tutte le parti interessate


Vi vengono in mente altre motivazioni?

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Lavorare in team: alcune espressioni utili

Quali espressioni utilizzare quando si lavora in team?
Eccone alcune:

motivare il team:
- "state facendo un gran lavoro!"
- "ben fatto!"
- "mi piace il vostro entusiasmo" 
- "possiamo trovare una soluzione al problema e la troveremo!"

dare un feedback:
- "ho visto che hai preso l'iniziativa e volevo dirti che penso tu abbia fatto un gran lavoro"
- "apprezzo tutti gli sforzi che hai fatto ma mi piacerebbe che cambiassi approccio"
- "hai ottime doti comunicative, che ne dici di migliorare la tua gestione del tempo?" - "vorrei ringraziarti per il lavoro fatto all'interno di questo progetto"
- "cosa ti serve per migliorare la tua performance?"  
 
creare un'atmosfera positiva:
- "sarà apprezzato il lavoro di tutti"
- "definiamo i nostri obiettivi e vediamo come ognuno di noi può contribuire a raggiungerli"
- "sono qui per ascoltare i vostri suggerimenti" 

sedare i conflitti:
- "aspettiamo fino a quando tutti si saranno calmati, poi riprenderemo il discorso"
- "vorrei che ognuno di voi provasse ad esprimere con rispetto ciò che pensa
- "cerchiamo di mostrare tutti una condotta professionale, ok?" 
- "voglio ascoltare entrambe le campane"

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I consigli dei coach (4)

Ultimo appuntamento con i consigli degli allenatori sportivi ai manager.
Oggi leggeremo quello di Bruno Bini, allenatore della nazionale francese di calcio femminile.

4) Bruno Bini - Allenatore della nazionale francese di calcio femminile


Bruno Bini consiglia di passare dei bei momenti tutti insieme: allenatore e giocatori.


"Oggi sarà di nuovo una bella giornata. E' con questa frase che apro ogni mattina il piccolo giornale che realizzo per le mie giocatrici, accompagnandola con la foto di un bel momento vissuto insieme.


Il mio modo di allenare prevede un po' di poesia e molto buonumore. Questo, però, non significa che regni l'anarchia! Ad esempio ho proibito alle ragazze di usare computer e smartphone durante i pasti e di portare bijoux durante gli allenamenti.   In breve, cerco di gestire la mia squadra come se fosse la mia famiglia. Del resto, fu proprio mia figlia ad inventare il nostro grido di  battaglia: Lalaluli!

Facciamo anche tante gite insieme. Ho organizzato talmente tanti giri in battello che le mie ragazze non ne vogliono più sentir parlare! Ma per lo shopping, sono sempre pronte..."


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I consigli dei coach (3)

Dopo aver letto su "Management" i consigli di Claude Onesta e di Benoît Campargue, oggi ascolteremo quello di Vincent Collet, allenatore della nazionale francese di basket.

3) Vincent Collet - Allenatore della nazionale francese di basket


Vincent Collet consiglia di stimolare i più combattivi perché saranno quelli che trascineranno tutti gli altri.


"Un allenatore deve saper stimolare l'emulazione tra i suoi giocatori e comprendere in fretta quali sono quelli giusti su cui puntare per trasmettere l'entusiasmo a tutti gli altri.


Dopo la sconfitta contro la Spagna nei quarti di finale degli Europei del 2009, i giocatori più esperti apparivano persi, demoralizzati.  Due giorni dopo avremmo dovuto affrontare la Turchia ed ecco che, allora, presi da parte i giovani uno ad uno e dissi loro che era giunto il momento di far vedere a tutti quanto valessero. 

Il giorno della partita, i titolari iniziarono a giocare. 
Una catastrofe! 
Allora incominciai a far entrare i giovani che, gasati al punto giusto, diedero il segnale della rivolta e portarono la squadra alla vittoria"



Domani leggeremo l'ultimo consiglio, quello di Bruno Bini, allenatore della nazionale francese di calcio femminile.

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I consigli dei coach (2)

Come promesso, dopo aver letto su "Management" i consigli di Claude Onesta ai manager, oggi esamineremo insieme il consiglio di Benoît Campargue, allenatore della nazionale francese di judo.

2) Benoît Campargue - Allenatore della nazionale francese di judo


Benoît Campargue consiglia di mantenere un atteggiamento aggressivo e da guerrieri.

"Quello che conta in uno sport come il judo, è l'aspetto da guerrieri, l'aggressività. Molti judoka vincono ancora prima di iniziare la gara solamente con il loro aspetto.

Bisogna sempre credere in sé, anche quando le circostanze non ci sono favorevoli. E' questo che ripeto di continuo ai miei atleti: mai dire mai, continuate a credere che tutto sia possibile. 
E' così che il diciottenne Teddy Riner, che tutti giudicavano troppo giovane, è arrivato terzo ai giochi di Pechino del 2008. 
Ed è sempre grazie a questo spirito che Gilles Bonhomme, infortunatosi al ginocchio, è divenuto campione di Francia nel 2011. 

Gli sforzi vengono sempre premiati. Per questo valorizzo chi è d'esempio con il suo lavoro perché credo nella positività dello spirito d'emulazione"



Lunedì leggeremo il consiglio di Vincent Collet, allenatore della nazionale francese di basket.

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I consigli dei coach

Sull'ultimo numero della rivista "Management" sono stati pubblicati i consigli rivolti ai manager di 4 famosi allenatori.

Provo a riassumerveli, così li discutiamo insieme:

1) Claude Onesta - Allenatore della nazionale francese di pallamano

Claude Onesta suggerisce ai manager di essere franchi e onesti perché mentendo non si va da nessuna parte.

"Dopo aver perso la partita con l'Ungheria negli europei 2012, sono stato onesto e non ho cercato di indorare la pillola.

Ho spiegato ai miei giocatori che le nostre possibilità di vittoria si erano ridotte al minimo, divenendo quasi nulle. Sarebbe stato inutile illuderli. 
Invece, ho preferito prepararli già al prossimo obiettivo: Londra. 
Prima, però, bisognava completare ciò che stavamo facendo nel modo più dignitoso possibile. Ho spiegato, infatti, che chi si fosse risparmiato nella gara, avrebbe compromesso la sua convocazione per Londra. 
Nessuno si è tirato indietro"

Domani leggeremo il consiglio di Benoît Campargue, allenatore della nazionale francese di judo.

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Imparare dal confronto con gli altri

Tutti noi, almeno una volta nella vita, ci siamo trovati in una situazione difficile che sembrava senza via d'uscita.
Un modo per provare a tirare le fila di quanto sta accadendo è confrontare la propria situazione con quella di altri che l'hanno superata più o meno brillantemente. Facendo in questo modo, si trova la forza di reagire e si impara come affrontare la situazione.

Questa è la tecnica che viene utilizzata nei gruppi di supporto quando, ad esempio, si prova ad abbandonare una dipendenza. Confrontarsi con gli altri, ascoltare come hanno superato i momenti bui e difficili e vivere insieme a loro le piccole vittorie, aiuta a ritrovare la fiducia e a sentirsi meno soli nella nostra lotta quotidiana.

Ci fu un allenatore di baseball che, quando si accorse che molti dei suoi giocatori si arrabbiavano e gettavano a terra la mazza con stizza dopo aver sbagliato il colpo ed essere stati eliminati, un giorno li fece sedere a cerchio attorno a lui e raccontò loro una storia.

La storia aveva come protagonista Babe Ruth, uno dei più famosi giocatori di baseball di tutti i tempi.

Il coach raccontò che Ruth sbagliò ben 1300 volte! 1300! Ma non gettò mai via la mazza con rabbia, in nessuna di queste volte. Invece, tornò in panchina e iniziò a riflettere su dove aveva sbagliato e cosa avrebbe dovuto fare per migliorarsi.

Il coach continuò a spiegare che a Babe Ruth servirono ben 2 errori per ogni "home run" (termine che indica quando un battitore butta la palla fuori campo, potendo così compiere un giro completo delle basi con tranquillità e senza troppa fretta)!

Voi adottate questa tecnica di confrontravi con chi è stato più bravo di voi ad uscire da una situazione difficile?

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Essere coach

Sto leggendo "How to be a great coach" di Marshall C. Cook e ho trovato un brano che mi è piaciuto molto.
Eccolo:

"Se volete essere dei bravi coach, dovete imparare a non correggere gli errori e a non cercare le colpe. Il vostro lavoro dovrà essere quello di aiutare le persone a migliorare le proprie performance e a raggiungere i loro obiettivi.

Per farlo, dovrete imparare ad essere più allenatori che capi.

Un boss parla, un coach ascolta.
Un boss cerca di risolvere un problema, un coach fa in modo che il problema non si verifichi.
Un capo dà ordini, un coach istituisce delle sfide.
Un boss plasma i suoi uomini, un coach ci lavora insieme.
Un capo cerca la colpa, un coach si prende le responsabilità.

Un buon allenatore è positivo, entusiasta, dà supporto, offre fiducia, è rispettoso e paziente. Questo non significa che dovrete diventare una sorta di amico per i vostri uomini perché siete ad un livello superiore rispetto a loro ed è importante che loro lo capiscano e rispettino il vostro ruolo. Semplicemente eserciterete la vostra autorità in un modo nuovo.

Per guidare le persone dovrete essere al loro servizio e anticipare le loro necessità".

Cosa ne pensate?

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Organizzazione a matrice: cosa fare se si hanno 2 capi?

Nelle nostre dissertazioni sui modelli di organizzazione abbiamo parlato molte volte della cosiddetta organizzazione a matrice che si contrappone alla classica organizzazione piramidale.
Nell'organizzazione a matrice abbiamo due "linee di comando":

- una linea verticale classica (comanda, gestisce risorse)
- una linea orizzontale (coordina, controlla)


Se la vostra organizzazione lavora per processi, è facile che si riconosca in un'organizzazione a matrice e, se non è ancora matura e non ha ancora imparato dai propri errori, rifletterà quasi sicuramente il problema principe di questo tipo di struttura: la presenza di due capi ai quali dare retta che, spesso, la pensano in maniera diametralmente opposta.

Cosa fare, dunque?

La prima cosa è chiarire le vostre priorità, chiedendo ai vostri capi di mettersi d'accordo almeno sui punti principali che dovrete sviluppare e seguire e sul carico di lavoro.

Due diversi capi, però, significano anche due diverse personalità e due modi differenti di procedere e di lavorare. Uno, ad esempio, potrebbe favorire e auspicare la vostra piena autonomia mentre il secondo potrebbe essere un maniaco del controllo.
Per uscirne vivi vi serviranno un estremo autocontrollo e una buona base di psicologia per capire come procedere con entrambi.

Una terza cosa da fare è non esprimere mai e poi mai una netta preferenza per uno dei vostri due capi. Il perché lo capite benissimo da soli.
Anche nel caso in cui le due persone si detestassero e facessero di tutto per darvi ordini contrastanti, non prendete mai le parti di uno o dell'altro, tiratevi fuori da questa lotta tra "titani" e lasciate che si scornino tra loro, pretenendendo solamente che vi siano date istruzioni in chiare in merito a come procedere.

A chi è già capitata una situazione simile?

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Prima di cambiare, bisogna capire

Molti di voi si lamentano che nelle loro organizzazioni sia così difficile implementare anche il più piccolo cambiamento.
Spesso è vero e ne abbiamo parlato molte volte ma è anche vero che, in un sistema complesso quale è un'organizzazione, è necessario capire cosa spinga le persone a comportarsi in un certo modo prima di poter garantire un cambiamento sostenibile e il miglioramento della situazione.  

Iniziate ad osservare i vostri colleghi nel loro ambiente di lavoro quotidiano. Questo è sicuramente il principio più importante tra tutti quelli che vi hanno insegnato in merito al cambiamento ed è anche uno dei meno praticati. 

Con l'obiettivo di determinare l'attuale forma organizzativa e la disponibilità al cambiamento, si può cercare di analizzare alcuni fattori quali:

- la disponibilità delle persone a considerare un cambiamento come un possibile beneficio- chi e che cosa regola l'attuale sistema- le principali interazioni tra processi e persone- il grado di corrispondenza tra gli obiettivi del sistema e gli obiettivi di un eventuale cambiamento- il contesto: cosa sta cambiando o accadendo in questo sistema contemporaneamente?- la percezione della necessità di un cambiamento- le esperienze passate relative ad altri cambiamenti vissuti sulla propria pelle
- eventuali ancoraggi sociali e valori importanti di cui tenere conto
Tutto questo dovrebbe aiutare a costruire un quadro informativo più completo sulla situazione attuale. Che cosa dovrebbe cambiare perché la vostra vision si realizzi? 



Capire a fondo la cultura attuale per iniziare a lavorarci su è fondamentale per ottenere il successo nel cambiamento, anche se tale cultura è proprio la cosa che vogliamo modificare.
Ad esempio, provate a condurre un'indagine per capire come mai, anche in assenza di una cultura specifica, alcune cose funzionano bene. Capirlo, vi aiuterà a pilotare il cambiamento che volete ottenere.

Strumenti come la mappatura dei processi, l'osservazione diretta e le chiacchierate con i vostri colleghi sono utili qui per salvare ciò che funziona del sistema attuale e implementare nuove modalità di lavoro per cambiare ciò che, invece, non funziona.
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Mantenere, migliorare e far crescere un Sistema Qualità

Ci sono tre aspetti fondamentali da tenere presenti per mantenere, migliorare e far crescere un sistema qualità in qualunque settore:

1. manutenzione quotidiana - dobbiamo cercare di ridurre al minimo i rischi, mantenere i processi al livello di performance ottimale, confermare lo standard raggiunto, rilevare i problemi e controllare il rispetto delle regole (routine)
2. miglioramento - dobbiamo individuare e promuovere azioni di miglioramento sia da un punto di vista operativo che gestionale, migliorare le esperienze dei nostri clienti, consumatori o utenti e migliorare costantemente i risultati raggiunti (kaizen)
3. trasformazione - dobbiamo sviluppare e perseguire una visione strategica di costante attenzione ad ogni cliente, consumatore o utente e cogliere qualsiasi cambiamento nell'ambiente in cui operiamo (breakthrough e kayro)

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Obiettivo: organizzare le e-mail

Chi di noi non ha mai desiderato avere la propria casella e-mail libera dalle decine di messaggi che si accumulano ogni giorno?
Perché, dunque, non provare a porsi un obiettivo per avere una casella e-mail leggera e imparare a gestire meglio la corrispondenza?

A partire da oggi, proviamo a seguire questi semplici passi:

• quando vi arriva un'e-mail non di vostra competenza, inoltratela immediatamente a chi di dovere
• rispondete a tutte le e-mail entro 24 ore. Se non riuscite ad essere esaurienti, rispondete comunque per dire che vi farete nuovamente vivi entro 2 o 3 giorni 
• iniziate a costruirvi un indirizzario e mantenetelo aggiornato in modo da non dover ogni volta cercare i contatti ai quali scrivere. Questo vi aiuterà ad essere più veloci e non vi farà passare la voglia di dare risposte rapide
• create delle cartelle dove archiviare le e-mail per argomento (numero progetto, cliente, ecc.)
• ponetevi come regola di non avere mai più di 50 e-mail nella vostra casella di posta. Archiviate!

Vi vengono in mente altre regolette per "alleggerire"la vostra casella e-mail?

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Applicare la mappa del valore ai processi non produttivi (2)

Le aziende che si impegnano ad applicare i principi lean alle aree non destinate alla produzione, spesso si fanno queste domande:

• come si può applicare un concetto come quello del takt time alle aree amministrative?
• Ci sono davvero possibilità di applicare concetti quali quelli di flusso continuo e produzione "pull"?
• E il livellamento della produzione? Non è forse un concetto che si applica solo alla produzione?
• Quali parametri possiamo usare per mappare il flusso del valore in queste aree?
 
Definito semplicemente, un esempio di flusso di valore in un ufficio potrebbe essere una serie di attività o di processi di supporto alle esigenze quotidiane di produzione di un'azienda.  
Molti di questi flussi, ma non tutti, influenzano direttamente il flusso di informazioni per la produzione.Questi flussi comprendono tutte le attività, sia quelle che creano valore che quelle che non lo aggiungono  ma che sono necessarie per completare il servizio da fornire al cliente.



Esempi di flussi di valore in un ufficio vanno dalla preparazione delle offerte all'emissione delle fatture.

Le aziende possono utilizzare indifferentemente il flusso di valore come strumento per la mappatura di un ufficio o di un reparto produttivo.  
La mappatura, infatti, è progettata per "catturare" il modo in cui è organizzato il lavoro e come progredisce nelle varie aree per:
 
• visualizzare il processo• 
fare il punto sui problemi 
• mettere a fuoco la direzione della trasformazione lean 

Ci sono, però, alcune differenze importanti tra l'ufficio e l'officina. In ufficio il flusso del materiale è il flusso effettivo dei dati (su supporto cartaceo o elettronico) che si dipana per completare un servizio. Tuttavia, a differenza dei sistemi di produzione, i flussi di informazioni nei sistemi dell'ufficio sono strutturati in maniera più libera e utilizzano, spesso, una pianificazione molto informale che rende difficile identificare e mappare il loro valore.  

Inoltre questa tipologia di flusso in ​​genere supporta flussi di valore diversi, rendendo ancora più difficile documentare le attività. Ad esempio, il servizio clienti potrebbe essere coinvolto in fase di offerta, di ordine o di marketing. Questi flussi tipici degli uffici, in ultimo, iniziano e terminano raramente in un singolo ufficio e il tutto appare più complicato.

Il fatto è che le aziende, spesso, visualizzano i servizi  quali le risorse umane o la gestione finanziaria come se fossero attività indipendenti che contribuiscono al successo della società. Non vedono l'interazione e l'integrazione tra le diverse attività lavorative. Non c'è, quindi, da stupirsi che le imprese afferrino con difficoltà l'importanza di studiare il flusso del valore anche negli uffici.
Un'azienda può affrontare la sfida di gestire il flusso del valore in ufficio, individuando e ridisegnando - per cominciare - uno o due flussi per poi aggiungere tutti gli altri. 
 


Questa attività porterà, ad esempio, ad un miglioramento della gestione di documenti e informazioni,a migliorare i sistemi informativi dell'ufficio, o a ridefinire ruoli e responsabilità a sostegno delle strategie produttive, migliorando il coordinamento tra gli uffici competenti.

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Applicare la mappa del valore ai processi non produttivi

Qualcuno può restare sorpreso ma tutti i concetti lean che abbiamo citato molte volte su queste pagine possono essere applicati anche ai processi non produttivi e amministrativi come, ad esempio, l'information management.
La sfida, in questo caso, sarà quella di essere così creativi  da capire come utilizzare certi strumenti in aree aziendali così particolari per realizzare il massimo dei benefici.

Nel loro libro "Lean Thinking", James Womack e Daniel Jones definiscono il flusso del valore come: "l'insieme delle azioni specifiche richieste per condurre un prodotto attraverso le tre attività manageriali più critiche:
1) Problem solving (ad es. progettazione)
2) Information management (ad es. processare l'ordine)
3) Trasformazione fisica (ad es. trasformare le materie prime in prodotti finiti)"

Gestire il flusso del valore significa misurare, capire e migliorare flussi e interazioni per mantenere costi, servizio e qualità il più competitivi possibile.

Attraverso la mappa del valore, lo strumento più utilizzato in questo processo, possiamo identificare facilmente le opportunità per fornire valore aggiunto, eliminare gli sprechi e migliorare il flusso.
Riferendoci al famoso ciclo di Deming, il ciclo PDCA, siamo nella fase "P" di pianificazione
In questa fase l'organizzazione documenta, misura e analizza una serie di relazioni complesse e decide una strategia per il loro miglioramento.

Una volta che l'azienda è d'accordo sulla pianificazione, è pronta ad applicare gli strumenti lean più adatti a migliorare le performance e ad aumentare il valore mediante una riprogettazione dei costi, della qualità e del servizio percepito dal cliente.

Martedì vedremo come applicare tutto questo ai processi non produttivi, non mancate!

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I vantaggi di esibire una faccia felice

Il cervello umano preferisce trovarsi davanti facce felici e sorridenti. Le persone che si presentano con un'espressione felice e rilassata, dunque, hanno maggiori probabilità di approcciarsi con facilità ai colleghi e di relazionarsi con superiori e collaboratori.
Una risata - infatti - secondo gli studiosi del comportamento umano, ha la capacità di crerare un collegamento immediato anche tra due persone completamente estraneee. 

Chi proprio non riesce a trovare nemmeno un buon motivo per entrare ogni mattina nel posto dove lavora sentendosi felice, provi almeno a sorridere un po' di più. Nel sorriso, infatti, le persone che ci circondano leggono un approccio più semplice e saranno più propense a fare conversazione con noi (cosa estremamente importante per chi fa il nostro lavoro).

Scherzare, essere allegri e cercare di godersi le otto ore al giorno di lavoro ci aiuterà anche a stare effettivamente meglio perché le sensazioni migliori che possiamo ricavare dal nostro ambiente di lavoro vengono proprio dal sentirci connessi agli altri e dalle buone conversazioni che ne derivano.

Siete d'accordo?

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La Qualità in ambienti altamente tecnologici (3)

Ultimo gruppo di elementi di cui tenere conto se si vuole fare Qualità in un ambiente ad alta tecnologia:


Coinvolgimento ed empowerment delle persone


In un ambiente come quello di cui ci stiamo occupando, è fondamentale che le persone siano profondamente coinvolte perché devono imparare a giocare un ruolo attivo nel supportare l'organizzazione nel raggiungimento degli obiettivi che si è posta.

Empowerment significa che lavoratori e management sono consci che molti degli ostacoli che potrebbero impedire il raggiungimento degli obiettivi possono essere superati dalle persone, semplicemente con gli strumenti giusti, con una buona formazione e con l'autorità necessaria a prendere certe decisioni.

Strumenti statistici

Pensare in maniera statistica è di fondamentale importanza in ambienti ad alta tecnologia.
I processi di miglioramento della Qualità, spesso, richiedono di ridurre la varianza di un processo o del comportamento di un prodotto e le metodologie statistiche sono gli strumenti ideali per riuscire nello scopo.

Gestione dell'inventario

Per riuscire a rispondere in modo ottimale alla mancanza di risorse naturali, i Giapponesi iniziarono per primi a ridurre i magazzini cercando di ottimizzare le risorse e il ciclo produttivo. Oggi, però, c'è ancora chi non riesce a farlo. Strano, vero?


Miglioramento del valore aggiunto

C'è un nesso tra il miglioramento continuo e il miglioramento del valore aggiunto e diventa evidente se si prova a pensare alla definizione stessa di Qualità come "abilità di soddisfare o eccedere nella soddisfazione dei requisiti del cliente e in quella delle sue aspettative".

Il valore aggiunto sta proprio nella capacità di individuare e soddisfare le aspettative mentre si rimuovono tutti i costi non necessari (fornire lo stesso livello di Qualità, o uno addirittura maggiore, ad un prezzo inferiore).

Fare team con i fornitori

Anche sviluppare relazioni di lungo termine con i fornitori è importante per la Qualità degli ambienti ad alta tecnologia.
Selezionare semplicemente i fornitori che costano poco, infatti, alla lunga non paga.

Spedizioni puntuali

Una delle lamentele più comuni nelle organizzazioni è la mancanza di rispetto dei tempi di consegna e, se accettiamo che se accettiamo che la Qualità sia definita dal cliente, dai suoi requisiti e dalle sue aspettative, non ha davvero senso

Consegne puntuali sono la chiave per avere clienti soddisfatti.

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La Qualità in ambienti altamente tecnologici (2)

Su cosa puntare per fare Qualità in un ambiente ad alta tecnologia?
Ieri abbiamo elencato i fattori più importanti, da oggi inizieremo ad analizzarli uno ad uno:

Miglioramento continuo

Il concetto di miglioramento continuo significa semplicemente sapere dove siamo e dove vogliamo andare in una prospettiva di Qualità che significa fare sempre meglio

Focus sui clienti

Lee Iacocca una volta spiegò che in Chrysler c'erano solo tre regole:

1) soddisfare il cliente
2) soddisfare il cliente
3) soddisfare il cliente

Lo stesso concetto possiamo usarlo per spiegare cosa si intenda con "focalizzazione sul cliente". Le necessità e le aspettative dei clienti vanno sempre comprese e soddisfatte.


Misurazione continua della Qualità

La misurazione della Qualità parte dalla conoscenza del livello di Qualità raggiunto e deve poggiare sulla certezza dell'obiettivo che ci siamo posti nell'ambito del miglioramento.

Analisi delle cause delle non conformità

Molti di noi hanno esperienza di problemi che si pensavano risolti e - puntuali - si sono ripresentati dopo un po' di tempo, vero?
Il problema è particolarmente preoccupante negli ambienti ad alta tecnologia perché i problemi in prodotti complessi sono difficili sia da definire che da correggere.

Per uscire vittoriosi, in questo caso, occorrono capacità di problem solving e sistemi avanzati per l'analisi delle problematiche oltre che, naturalmente, accurate analisi statistiche.

Domani vedremo insieme gli altri fattori che caratterizzano la Qualità negli ambienti ad alta tecnologia.


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La Qualità in ambienti altamente tecnologici

La gestione della Qualità in ambienti caratterizati dall'essere altamente tecnologici rappresenta una sfida unica ed impegnativa e chi vi lavora può confermarlo (a proposito, c'è qualcuno di voi che ha un'esperienza diretta di ambienti come questi?)
 
Le esigenze connesse con l'alta tecnologia sono, ad esempio, una conformità spinta, la riduzione estrema della variabilità, processi di controllo accurati, sistemi di analisi infallibili, un controllo accurato dei costi , ecc.

La storia della Qualità in ambienti come questo non è altro che la storia della Qualità stessa perché sono proprio questi settori che hanno spinto verso un'evoluzione degli strumenti e delle metodologie fino a renderli adatti a gestire un sistema in un ambiente così particolare.

Ecco, dunque, che, partiti dagli anni '20 con Shewhart e con la statistica applicata alla produzione, abbiamo visto negli anni '40 Deming e Juran preoccuparsi di creare attenzione attorno al miglioramento dei processi e Ishikawa e Taguchi portare il Giappone, negli anni '60-'70, ad essere leader mondiale in fatto di Qualità dei prodotti.
Negli anni '60 anche gli Stati Uniti iniziarono a seguire i consigli di Deming, di Juran e di Feigenbaum, fino a puntare - con Crosby - ai "difetti zero" negli anni '70 e a iniziare a parlare di TQM negli anni '80.

Quali sono, secondo voi, gli elementi principali di cui tenere conto se decidiamo di occuparci di Qualità in un ambiente ad alta tecnologia?
Noi abbiamo trovato questi spunti ma voi potrete aggiungerne molti altri:

- miglioramento continuo
- focus sui clienti
- misurazione continua della Qualità
- analisi delle cause delle non conformità
- coinvolgimento e empowerment delle persone
- strumenti statistici
- gestione dell'inventario
- miglioramento del valore aggiunto
- fare team con i fornitori
- spedizioni puntuali
- ...

A partire da domani vedremo insieme il perché dei punti elencati. Nel frattempo, se volete completare l'elenco, ci fa piacere.

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