Politiche e strategie: da dove partire?

A qualcuno dei nostri affezionati lettori è stato chiesto di recente di pensare ad una policy e ad una strategia per ottenere alcuni miglioramenti nella sua area di responsabilità. Il nostro amico si è trovato in difficoltà e ha deciso di chiederci una mano.
Vediamo, dunque, insieme da dove partire per svolgere questo lavoro che, pur non essendo facile e alla portata di tutti, può essere notevolmente semplificato seguendo alcune linee guida che vedremo insieme.

Clienti e mercato

Per imbastire la nostra nuova politica e la strategia che vogliamo implementare occorre partire dal mercato di riferimento e prestare attenzione a:

• i dati in nostro possesso che andranno analizzati e compresi in modo da capire cosa abbiamo fatto fino ad ora;
• le necessità esplicitate dai clienti e le loro aspettative (anche quelle che potrebbero avere in futuro);
• il livello raggiunto dai concorrenti, stabilito in base alle loro performance;
• il nostro livello di performance;
• la nostra posizione rispetto alla concorrenza in uno studio di benchmarking

Stakeholder

• necessità e aspettative degli stakeholder;
• trend economici e indicatori

Persone

• necessità e aspettative dei dipendenti;
• dati relativi alle problematiche intercorse col personale;
• dati sulla formazione del personale dell'area

Processi

• su quali processi dobbiamo concentrarci?
• quali sono i proprietari dei processi di riferimento?
• quali sono gli stakeholder di questi processi?

Risorse

• quale tecnologie ci servono?
• quale impatto avranno?
• come dovranno cambiare i processi di riferimento per adottarle?
• quali spazi servono?
• quali strumenti abbiamo bisogno?
• quali materiali servono?

Questo, ovviamente, è un modello di ragionamento che si adatta alla preparazione di tutte le politiche e le strategie e andrebbe completato con qualcosa di specifico riferito all'area. Volendosi, però, mantenere sul generale, voi cosa aggiungereste?

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Come non farsi bocciare il curriculum (3)

Eccovi la seconda parte dei consigli di "Focus" per redigere un buon curriculum che non venga bocciato dai selezionatori:

1. gradita la presenza di un profilo su social network professionali (...)
2. mettere sempre in luce la materia su cui si è specializzati. (...) 
3. evidenziare sempre l'avanzamento ottenuto in termini di competenza e abilità (...)
4. titolo della tesi di laurea solo se pertinente con la posizione per cui ci si candida
5. mettere in evidenza le esperienze all'estero
6. quando possibile, utilizzare sempre gli elenchi puntati: facilitano la lettura (...)
7. mettere in luce eventuali progetti innovativi cui si partecipa, se pertinenti con l'offerta 
8. nella sezione "hobby" essere il più specifici possibile per far emergere le vere passioni e raccontare una storia su di sé
9. esplicitare sempre l'autorizzazione al trattamento dei dati secondo normativa sulla tutela della privacy

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Come non farsi bocciare il curriculum (2)

Continuiamo a leggere la rivista "Focus" per capire cosa evitare quando si prepara un curriculum:

1. non usare font particolarmente elaborati o creativi. Meglio sceglierne uno semplice e di facile lettura (...)
2. non utilizzare un indirizzo e-mail poco professionale (...)
3. se si sceglie di specificare l'obiettivo personale e professionale che si intende raggiungere, tenere sempre a mente che dovrà essere pertinente con il profilo per il quale ci si sta candidando. (...)
4. non utilizzare la terza persona
5. non ricorrere a termini colloquiali (...)
6. non inserire esperienze lavorative non pertinenti alla posizione (...)
7. mai abusare di frasi fatte, luoghi comuni ed espressioni generiche (...)
8. non inserire informazioni sensibili, come la religione professata (...)

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Come non farsi bocciare il curriculum

"Focus" ci spiega quali errori sia meglio evitare quando si prepara un curriculum.

"Quali errori è meglio evitare in un CV? Innanzitutto, mai inviare fotocopie di diplomi, articoli, attestati (se non richiesti) e soprattutto mai mentire. Il sito CareerBuilder ha fatto un sondaggio con 2.298 addetti alle risorse umane di grandi aziende, chiedendo quali aspetti di un CV portano a scartare automaticamente un candidato. 
Eccoli:

• errori ortografici 61%
• molti termini copiati e incolati dall'annuncio 41%
• indirizzo e-mail sbagliato del mittente 35%
• nessuna lista delle competenze (informatiche, linguistiche, relazionali 30%
• curriculum lunghi più di due pagine 22%
• curriculum stampati su carta decorativa 20%
• mancanza dei risultati ottenuti in ciascun lavoro 16%
• presenza di una foto sul curriculum 13%
• troppo testo e pochi spazi bianchi 13%

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Integrare la Qualità nella strategia e nelle politiche dell'organizzazione (6)

Ed eccoci arrivati al sesto e ultimo step necessario per allineare il nostro Sistema Qualità alla strategia dell'organizzazione:

Stabilire "come" allineare i processi alla strategia aziendale

Se non riusciremo a tradurre la strategia in obiettivi ben definiti, tutto quello che avremo fatto fino ad ora sarà del tutto inutile perché avremo iniziato a capire come adempiere alla nostra mission, analizzando ciò che facciamo in termini di fattori critici di successo, ma ci saremo fermati alla fase del "cosa" fare e non sapremo "come" farlo.

Ad esempio, uno dei nostri obiettivi potrebbe essere quello di raddoppiare le vendite entro due anni e quindi avremmo definito "cosa" vogliamo fare. Il "come" potrebbe avvenire in tanti modi, ad esempio:

• assicurando ai nostri clienti spedizioni puntuali;
• rispondendo ai clienti velocemente (ad esempio entro un'ora dalla formulazione della loro domanda);
• assicurando il miglior rapporto qualità/prezzo sul mercato;
• ecc.

In questa sesta fase sarà, quindi, fondamentale applicare uno strumento quale il Quality Function Deployment - QFD- (ne abbiamo parlato anche qui).

Cosa ne pensate? Voi avete seguito uno schema di questo genere o avete lavorato in modo diverso?

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Integrare la Qualità nella strategia e nelle politiche dell'organizzazione (5)

Il quinto passo per essere certi che il nostro Sistema Qualità sia in linea con le strategie aziendali è quello di suddividere i macroprocessi aziendali individuati al punto precedente in tanti subprocessi composti, a loro volta, da attività e compiti, in modo da poter organizzare delle piccole squadre di persone che si occupino del loro miglioramento continuo

Dividere i macroprocessi in subprocessi

Esaminando un processo nel suo insieme, spesso non si riesce ad individuare alcuna possibilità di miglioramento perché si rischia di perdersi nella complessità di quanto descritto.
Spezzettando, invece, il processo principale in tanti subprocessi, ecco che diventa tutto più chiaro perché nella semplicità si individua meglio ciò che non funziona bene.

Un volta analizzato bene ogni subprocesso, dovremmo essere in grado di stabilirne input, output, clienti, fornitori, documentazione di supporto, le relazioni con gli altri subprocessi, la gerarchia tra gli stessi, eventuali vincoli, ecc.

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Integrare la Qualità nella strategia e nelle politiche dell'organizzazione (4)

Chiudiamo la settimana esaminando insieme il quarto passo per costruire un Sistema Qualità ben allineato ai desideri della nostra organizzazione.

Studiare a fondo i processi principali 

Questo è il momento giusto per istituzionalizzare la mission sotto la forma di processi.

I processi principali di un'organizzazione descrivono ciò che deve essere fatto affinché i fattori critici di successo siano in linea con le aspettative. Non resta, dunque, che identificare tutti i processi necessari per ognuno di questi fattori.

Identificati i processi, bisognerà trovare per ognuno di essi un garante del loro buon funzionamento che si incaricherà di:

• assicurare che vengano messe a disposizione tutte le risorse necessarie per mappare, studiare e migliorare il processo
• supportare chi si occupa del miglioramento continuo del processo
• favorire i progressi del gruppo di lavoro
• riferire al top management i miglioramenti ottenuti nel processo

Il primo passo per capire quali siano i processi principali che dovremo tenere maggiormente sotto controllo perché direttamente collegati ai fattori critici di successo è vedere se alcuni processi più piccoli possono essere raggruppati in un unico processo più grande e ben organizzato. In ogni caso andrà fatta un'analisi approfondita per accertarsi che ogni cambiamento, anche quello più piccolo, si rifletta correttamente nel processo corrispondente.

Fatevi, poi, una serie di domande come quelle che vi elenchiamo qui di seguito:

• il processo viene eseguito?
• da chi?
• quando?
• quanto di frequente?
• con quali performnace?
• ecc.

è questa la base di partenza per assicurarci di poter continuamente migliorare.

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Integrare la Qualità nella strategia e nelle politiche dell'organizzazione (3)

Il terzo step per essere certi che il Sistema Qualità sia allineato a strategie, vision e mission è decidere quali indicatori monitorare, in base ai fattori critici di successo scelti in precedenza.

Definire gli indicatori

Il pensiero manageriale declinato nelle strategie, nella vision e nella mission e spiegato ricorrendo ai fattori critici di successo può essere ulteriormente semplificato e portato alla comprensione di tutti grazie alla scelta degli indicatori migliori per controllare l'allineamento tra desideri e realtà.

Occorrerà, dunque:

• definire gli indicatori associati ad ogni obiettivo e condividerli con chi dovrà preoccuparsi di mantenerli entro i limiti attesi
• assicurare che vengano raccolti tutti i dati necessari
• monitorare i dati e preparare i report più utili per seguirne l'andamento
• eventualmente modificare gli indicatori se ci si dovesse accorgere che non sono i più adatti a garantire l'efficacia del sistema

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Integrare la Qualità nella strategia e nelle politiche dell'organizzazione (2)

Eccoci al secondo step necessario per integrare la Qualità nella strategia di un'organizzazione.

Declinare la mission nei fattori critici di successo

La preparazione di una mission, chiaramente, non è abbastanza per assicurarne l'implementazione ma questa è una cosa che, stranamente, non viene facilmente recepita da tutte le organizzazioni dato che alcune credono basti scrivere un'intenzione per vederla magicamente realizzarsi.

Affinché la mission venga centrata occorre, invece, tradurla nei processi aziendali attraverso l'individuazione e il monitoraggio dei fattori critici di successo, cioè di ciò che l'organizzazione deve fare a livello pratico per adempiere a ciò che ha deciso. In caso contrario, avremmo obiettivi difficilmente raggiungibili perché mancherebbe la giusta metodologia necessaria per integrarli correttamente nel business.

Iniziando ad elencare i fattori critici di successo, il vertice aziendale può capire nei dettagli ciò che la mission che ha enunciato richiede effettivamente.

Questi fattori possono riguardare:

• l'ambito finanziario 
• performance di tipo non finanziario
• mercato e soddisfazione dei clienti
• personale interno e sua soddisfazione
• ambiente
• sociale
• ecc.

E' consigliabile scegliere pochi fattori critici di successo (non più di 5-8) per essere certi che siano davvero le cose che ci servono per adempiere alla mission che abbiamo scelto e che spieghino "cosa" e "come" procedere, fornendo la direzione in cui procedere.

Un'azienda potrebbe scegliere, ad esempio, i seguenti fattori critici di successo:

• fornitori con una percentuale di almeno il 95% di prodotti conformi
• lavoratori motivati e preparati
• nuovi prodotti capaci di soddisfare le necessità del mercato di riferimento
• nuove opportunità di business
• ecc.

La lista di questi fattori va fatta in base alla strategia decisa e alle tattiche che avremo stabilito di adottare per raggiungere la nostra mission.

A domani per la terza parte.

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Integrare la Qualità nella strategia e nelle politiche dell'organizzazione

Il Capo di un'organizzazione deve avere ben chiaro quale direzione vuole percorrere e comunicarlo efficacemente ai collaboratori. Questo presuppone lo sviluppo di una vision e di una mission che rappresentano alcuni degli aspetti delle politiche e della strategia decise a monte.

La vision e la mission devono basarsi sulle necessità e sulle aspettative degli stakeholder presenti e futuri dell'organizzazione. Questo richiede, a sua volta, informazioni aggiuntive che derivano da una continua ricerca, dall'apprendimento e dalla misurazione delle performance raggiunte nel tempo per tarare meglio politiche e strategia che devono essere costantemente aggiornate ai cambiamenti che dovessero verificarsi dentro l'organizzazione e al suo esterno.

Ci sono sei passi basilari da seguire per svolgere al meglio questo compito e fornire fondamenta solide ad una buona gestione della Qualità e, a partire da oggi, li esamineremo tutti, uno alla volta.

Sviluppare una vision e una mission condivise

Una volta che la Direzione avrà ben chiaro la direzione in cui muoversi, dovrà sviluppare la vision e la mission che saranno di grande aiuto nel definire i processi necessari per allinearsi all'obiettivo e per stabilire i ruoli e le responsabilità di ogni lavoratore all'interno dell'azienda.

La vision non è altro che la filosofia che guida l'intera organizzazione e che può essere riassunta con "ciò che vorremmo essere".

Una volta chiarita la vision, sarà facile definire i valori chiave dell'azienda ("chi vogliamo essere") e lo scopo che si intende perseguire ("cosa vogliamo fare") fino ad arrivare alla definziione della mission ("quale livello vogliamo raggiungere").

La mission andrà poi declinata in strategie e piani ("come intendiamo raggiungere il livello stabilito") e fattori critici che ci indicheranno se stiamo centrando o meno gli obiettivi che ci siamo posti ("cosa ci serve fare per riuscirci") e, infine, porterà alla definizione dei processi che contengono le attività che dovremo svolgere al nostro meglio per riuscirci.

Domani esamineremo insieme il secondo step. Nel frattempo, ci piacerebbe leggervi.

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Il controllo

L'efficacia di un'organizzazione e delle persone che vi lavorano dipende da quanto ogni persona e dipartimento si adeguino al ruolo che dovrebbero ricoprire al suo interno e lavorino per il raggiungiomento degli obiettivi comuni.

Il controllo è il processo con cui si forniscono a tutti i componenti dell'azienda informazioni e feedback affinché sappiano in ogni momento se sono in linea con ciò che l'organizzazione si aspetta da loro o se devono migliorare. E' la somma totale delle singole attività, infatti, che aumenta la probabilità che i risultati pianificati vengano raggiunti.

I meccanismi di controllo ricadono in tre categorie, a  seconda della loro posizione all'interno del processo manageriale:

Prima del fatto: pianificazione strategica
A livello operativo: osservazione
Dopo il fatto: report annuale

Prima del fatto: piani con il dettaglio delle azioni da compiere
A livello operativo: ispezioni e correzioni
Dopo il fatto: report sulla varianza

Prima del fatto: preparazione del budget
A livello operativo: controllo degli scostamenti
Dopo il fatto: report degli scostamenti

Prima del fatto: identificazione degli interventi formativi
A livello operativo: svolgimento della formazione
Dopo il fatto: valutazione della formazione

Sapreste fare degli altri esempi simili?

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La catena della Qualità

La capacità di comprendere e soddisfare i requisiti del cliente è vitale non solo se esaminiamo la relazione tra organizzazione e cliente ma anche all'interno dell'organizzazione stessa (con riferimento, ovviamente, ai clienti interni).

In ogni ufficio, reparto, dipartimento ci sono una serie di fornitori e di clienti e questi costituiscono la catena della Qualità che inizia all'interno di un'organizzazione per terminare fuori, presso il cliente finale.

Basta che una sola persona non compia bene il proprio lavoro, ed ecco che la catena si interrompe e la Qualità ne risente.
L'aspetto interessante di tutto questo è che, spesso, chi fa le spese di un lavoro fatto male in qualsiasi punto della catena è una persona che si trova a valle dello stesso o il cliente stesso. Se, ad esempio, il progettista di un dispositivo ha sbagliato a riportare una misura sul disegno e, a causa di questo errore, in produzione si è costruito un particolare errato, il montatore finale che si trova nell'azienda del cliente e che deve installare il dispositivo prodotto potrebbe trovarsi in grande difficoltà.

Ecco perché il concetto di fornitore e cliente interno sono così importanti e possono essere addirittura considerati il cuore della gestione della Qualità.

Si parla molto di motivazione, considerandola quasi come qualcosa di completamente separato dalla Qualità ma la motivazione nasce dall'avere clienti e fornitori ben definiti che specifichino le loro esigenze e garantiscano una certa performance.

La Qualità va gestita perché non capita per caso. Deve coinvolgere chiunque all'interno dell'organizzazione e va applicata in ogni suo processo.

Non soddisfare i requisiti in qualunque punto della catena non farà altro che moltiplicare il problema, evidenziando il cattivo funzionamento dell'intero sistema.
Il prezzo della Qualità è una verifica continua della nostra capacità di soddisfare i requisiti perché ci spinge verso il concetto di miglioramento continuo.

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Le 4P delle riunioni

Perché una riunione sia efficace ed efficiente occorre, prima di tutto, fare chiarezza in merito alle 4P che la caratterizzeranno e che, per gli americani, sono:

1. People (Persone) - bisogna stabilire chi condurrà la riunione e chi dovrà parteciparvi. Al termine del meeting, aggiungerete a queste persone anche chi dovrà svolgere le attività emerse nel corso dell'incontro e chi dovrà essere incluso nella lista di distribuzione del verbale dell'incontro. La prima domanda da farsi sarà: "Quali persone dobbiamo far partecipare?"
2. Purpose (Scopo) - occorre avere ben chiari a monte e nei particolari quale sarà lo scopo della riunione. La domanda da farsi sarà: "Perché ci incontriamo?"
3. Plan (Piano) - affinché una riunione si svolga bene occorre pianificarne contenuti e svolgimento. Le domande, questa volta, saranno: "Cosa dobbiamo discutere?", "Come verbalizzeremo?", "Dove ci incontriamo?", ecc.
4. Process (Processo) - infine, bisogna gestire al meglio l'intero processo

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Che stile ha il tuo capo? (2)

Ed eccovi le ultime cinque tipologie di capo e i nostri suggerimenti per andare d'accordo con ognuno di loro!

Il tipo logico
Ha una logica di ferro e apprezza idee e suggerimenti basati sulla razionalità. Fatti e dati devono supportare ogni vostra esternazione e questo modo di agire sarà il solo che vi permetterà di avere buoni rapporti con questo capo.

L'organizzato
Scrivania ordinata, attività ben pianificate e agenda seguita nei minimi dettagli. Se il vostro capo corrisponde a questo profilo, offritegli liste, discutete di priorità e cercate di essere, a vostra volta, ben organizzati. Il vostro capo non vi crederà mai un bravo professionista se la vostra scrivania sembrerà un campo di battaglia e se arriverete sempre tardi alle riunioni.

Il disorganizzato
Questo può essere un capo davvero in gamba ma la sua scrivania non trasmette affatto questo messaggio. Cercate di dargli una mano facendo una copia di ciò che sta per perdere e ricordategli le cose che sta per dimenticare e sarete per lui un collaboratore insostituibile.

Il capo proattivo
I nuovi progetti lo eccitano e le nuove idee lo stimolano. Mostratevi entusiasti di discutere ogni novità e presentategliene a vostra volta e lo farete felice.

Il capo reattivo
Questo è il classico boss che passa la maggioranza del tempo a reagire ai problemi più che ad affrontare qualcosa di nuovo. E' simile al burocrate che abbiamo visto ieri e, come lui, non ama accollarsi dei rischi. Cercate di fare bene il lavoro che vi viene affidato e non presentategli progetti rischiosi.

Allora...il vostro capo è simile a qualcuno dei ritratti che abbiamo stilato?
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Che stile ha il tuo capo?

Che stile lavorativo ha il vostro capo? Saperlo è importante perché vi consente di trovare il modo migliore per lavorare con lui.

Vediamo, allora, in quale profilo ritrovate qualche caratteristica del vostro:

Il burocrate
E' una persona ligia alle regole e particolarmente affezionata alle carte. Non ama prendersi dei rischi.
Per andarci d'accordo, conviene seguire le regole e mettere tutto nero su bianco. Inutile presentare proposte di miglioramento che prevedano un certo margine di rischio.

Il capo rilassato
I risultati, per questa tipologia di capo, sono molto più importanti dei puntini sulle "i". Fino a quando le cose andranno per il verso giusto, non si preoccuperà dei dettagli.
Per andare d'accordo con lui, non annoiatelo con i dettagli ma concentratevi sull'ottenimento dei risultati che pretende da voi.

Il capo che ama confrontarsi
Questo tipo di capo cerca sempre il confronto e ama coinvolgere i propri uomini nelle decisioni che deve prendere. Condivide informazioni e progetti e, per andarci d'accordo, basta non nascondergli nulla. Questo non significa annoiarlo con i dettagli ma mantenere un atteggiamento aperto e franco.

Il capo che non ama confrontarsi
Questo, ovviamente, è l'esatto contrario del capo descritto poco sopra. Non vi dirà nulla fino a quando non riterrà utile che voi lo sappiate. Per andarci d'accordo, basterà non fare troppe domande e non pretendere informazioni che non vi siano utili per svolgere il vostro lavoro. Se avete bisogno di sapere qualcosa, spiegategli nel dettaglio il perché.

Focalizzato sull'obiettivo
Questo capo non vuole essere scocciato con i particolari perché si interessa solamente del raggiungimento degli obiettivi. Come ci arriverete, è affar vostro.
Non indispettitelo portandogli sulla scrivania questioni di poco conto ma cercate di agire secondo la vostra iniziativa. Eventuali idee o suggerimenti andranno espressi tenendo sempre conto del disegno generale.

Creativo
Originalità e inventiva saranno gli elementi da utilizzare per fare breccia nel cuore professionale di questo tipo di capo.
Impegnatevi ad aumentare la vostra creatività e lavorerete con un capo felice.

Non avete individuato il vostro capo nei ritratti che vi abbiamo presentato? Non abbiate paura, domani ne vedremo insieme altri cinque!

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I "pro" del lavoro di gruppo

Quali sono i "pro" di un lavoro di gruppo? Avete voglia di provare a riassumerli insieme a noi?

1. i team coinvolgono più persone il che significa più idee, più energia e - in generale - più risorse
2. il gruppo aumenta il potenziale di un leader e ne minimizza le debolezze. I punti di forza vengono messi meno in evidenza nei singoli mentre i punti deboli vengono amplificati
3. il gruppo fornisce diverse prospettive su come risolvere un problema, soddisfare una necessità, raggiungere un obiettivo, ecc.
4. una squadra condivide i meriti per ciò che fa bene e divide la colpa di ciò che è stato fatto male. Questo modo di fare aiuta a sviluppare nei componenti l'umiltà necessaria per affrontare le cose nel modo giusto
5. i gruppi riescono a fare più cose dei singoli
6. ...

Vi viene in mente altro che potremmo aggiungere a questo elenco?

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Imparare a fare una cosa alla volta (2)

Ed eccoci, come promesso, al decalogo di regole da seguire per liberarci dall’angoscia delle to-do list e delle cose da fare che ci angosciano e ci assillano.

1.     Ripeti a te stesso ogni mattina: il mio traguardo non è fare più cose, ma fare quello che voglio

2.     Ogni settimana dedica almeno un’ora a esaminare i tuoi obiettivi annuali e mensili

3.     Applica il time blocking: dopo aver stabilito qual è la cosa più importante che vuoi realizzare da qui a una data prestabilita (tra cinque anni, fra uno, ecc.), rispetta le scadenze

4.     Guarda l’agenda e tra gli impegni isola la cosa più importante. Tutto il resto dovrà aspettare

5.     Considera inamovibili i tuoi impegni. Se qualcuno tenta di farti cambiare idea, rispondi: “Mi spiace, a quell’ora ho già un appuntamento”

6.     Tieni la mente sgombra per non farti depistare dai tuoi obiettivi

7.     Il riposo è importante quanto il lavoro: per questo le persone di successo passano del tempo a pianificarlo. Dunque, prima ancora di applicare il time blocking, metti in agenda le ore dedicate al riposo

8.     Concentrati su ciò che vuoi veramente e lascia che sia questo obiettivo a dettare le tue priorità

9.     Non porti dei limiti: apriti a nuove relazioni e modi di pensare

10.   Assumiti la responsabilità dei risultati: in ogni momento della vita scegli il posto di guida e abbandona quello del passeggero

Lo so, molte di quelle riportate sono frasi ad effetto che – personalmente – mi lasciano un po’ perplessa ma le idee di fondo di questo decalogo potrebbero davvero costituire l’inizio di una strada da percorrere per liberarsi dall’ansia di non riuscire a fare tutto. Ah! Non vi ho detto che anche questo testo è tratto dalla rivista “Gioia”. 

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Imparare a fare una cosa alla volta

Molti amici ci scrivono per raccontarci di come siano oberati di cose da fare e di come, spesso, si sentano addirittura schiacciati da tutto questo peso e dalle responsabilità che ne derivano. Proprio l’altro giorno, però, mi è capitato per le mani un articolo tratto dalla rivista “Gioia” e ho pensato di proporvene alcuni estratti che, forse, potranno essere di aiuto a quanti tra voi si riconoscono nel ritratto appena stilato.

(…)

Da oggi, se vuoi dare il massimo, devi fare una cosa alla volta. Gli psicologi e gli esperti di formazione, complici le ricerche che hanno dimostrato come il multitasking penalizzi produttività ed equilibrio emotivo, invitano a focalizzarsi su un unico obiettivo.

Se ieri pensavi: “Devo, devo, devo”, oggi sei autorevolmente invitato a capire cosa vuoi veramente e perseguirlo.

(…)

Lo conferma addirittura il settimanale “Time” che ha recentemente dedicato una copertina alla mindful revolution, ovvero la riconquista della consapevolezza. Obiettivo per cui gli americani hanno speso oltre quattro miliardi di dollari in un anno, tra corsi aziendali e non. Motivo? In un’epoca in cui non abbiamo più tempo per noi stessi, la mindfullness è un insieme di semplici tecniche che ci rimettono al centro della nostra vita (privata, sociale, aziendale).

(…)

Abbiamo tempo ed energie limitate, così quando ci espandiamo finiamo per disperderci. Se volete avere successo, ricordate che dovete sottrarre, non addizionare, ovvero fare meno cose per ottenere un effetto maggiore.

(…)

“Le cose che hanno importanza non devono essere alla mercé di quelle che ne sono prove”, ha detto il grande scrittore tedesco Johann Wolfgang von Goethe. E aveva ragione! Secondo le ultime ricerche, la moltiplicazione di doveri e impegni non ci fa ottenere, se non con grande fatica, le soddisfazioni che vorremmo. Bisogna quindi fare pulizia, decidendo qual è l’obiettivo che più conta.

Cosa ne pensate? Vi interessa l’argomento? Domani leggeremo insieme il decalogo per attuare questa sorta di rivoluzione da soli e senza grandi sforzi.


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Essere buoni ascoltatori

Ieri abbiamo accennato a come riconoscere un cattivo ascoltatore ma -  a volte - noi stessi possiamo ritrovarci ad esserlo, magari senza accorgercene. Ecco, dunque,  come comportarsi  per essere certi di mantenere sempre alta la nostra attenzione su ciò che ci viene detto:

• cercate di trovare qualcosa di interessante anche nel discorso di una persona della quale non apprezzate lo stile comunicativo. Provate a capire se c’è qualcosa che questa persona sa e voi no e concentratevi su questo aspetto per imparare qualcosa di nuovo e crescere come individui  e come professionisti. Non siate prevenuti! Ogni persona ha qualcosa che potete apprendere
• cercate di giudicare i contenuti del discorso e non come vi vengono presentati. Evitate di criticare chi parla ma concentratevi sul suo discorso, rivedendone i punti principali e chiedendovi se abbiano senso. I concetti esposti sono supportati dai fatti?
• Mantenetevi calmi e ascoltate il vostro interlocutore senza interrompere. Cercate di non abbandonarvi a reazioni emotive e sforzatevi di ascoltare l’intero messaggio prima di reagire
• Impegnatevi ad ascoltare le idee che vi vengono presentate ma differenziatele dai fatti
• Se necessario, prendete appunti che siano brevi e vadano dritti al punto: una volta che l’interlocutore l’avrà completato, vi sarà più facile avere chiaro il discorso
• Mantenete il contatto visivo con chi vi sta parlando
• Sforzatevi di non distrarvi a causa di una porta che si apre o di un collega che si alza per aprire la finestra
• Mantenete un atteggiamento di apertura verso il vostro interlocutore facendo domande e chiedendo chiarimenti

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