Qualità, certificazione, ISO 9001

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Sempre parlando di Larson, esaminiamo oggi quali sono gli aspetti culturali, a suo giudizio, caratteristici di una metodologia Six Sigma ben applicata all'interno di un'organizzazione:

- la completa soddisfazione della clientela è la forza trainante che sta dietro ad ogni singola azione dell'azienda

- il livello di soddisfazione dei clienti è misurabile e sempre sotto controllo

- per migliorare la soddisfazione della clientela vengono implementati diversi programmi di lavoro

- il management è guidato dalla vision aziendale che viene applicata e sviluppata a tutti i livelli dell'organizzazione

- i processi sono sotto controllo e hanno l'obiettivo di ridurre al minimo il margine di errore

- le persone vengono costantemente incoraggiate ad utilizzare sul lavoro la loro intelligenza piuttosto che a seguire pedissiquamente le procedure

- vengono fatti molti interventi formativi che coinvolgono tutti, ad ogni livello gerarchico

- ai lavoratori viene rinnovata di continuo la sfida di lavorare in maniera più efficiente

- ogni volta che viene raggiunto un obiettivo stabilito vengono riconosciute delle ricompense

- ognuno, all'interno dell'azienda, è conscio del fatto che contribuisce alla qualità

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Alan Larson, autore del libro "Demystifying Six Sigma", sostiene che il Six Sigma sia "l'evoluzione di successo del Total Quality Management".

Secondo Larson, dunque, il Six Sigma non è altro che il metodo della Qualità Totale evoluto e lo descrive così:

"in un sistema Six Sigma ognuno si impegna per soddisfare le aspettative dei clienti, in un clima di piena collaborazione.

Tutti mirano all'obiettivo comune del successo dell'organizzazione per la quale lavorano. A tutti i livelli gerarchici i collaboratori conoscono il loro impatto sulla qualità e si impegnano per fare meglio.

L'azienda basa le proprie politiche sulla soddisfazione dei clienti. I clienti apprezzano questo modo di agire e sono felici di rivolgersi ad un'organizzazione che lavori in questo modo.

Si può parlare di simbiosi. La simbiosi è quel fenomeno naturale che prevede che specie diverse del mondo animale e vegetale vivano insieme ottenendo dei benefici reciproci."

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Qualche giorno fa abbiamo iniziato il nostro discorso sulle organizzazioni customer-oriented.

Ma come si fa ad essere orientati ai clienti e, quindi, a migliorare su base continua la loro soddisfazione?

Bisogna agire, essenzialmente, su 4 fattori:

- Qualità
- Prezzo (Costi)
- Consegna
- Servizio e Relazioni con i clienti

Chiunque storca il naso deve ricordare che la soddisfazione del cliente è un fattore assolutamente vitale per rimanere sul mercato, anche quando può sembrare che se ne possa fare a meno. Le condizioni della concorrenza, infatti, cambiano molto velocemente e non c'è nessuno che possa sentirsi assolutamente garantito nel suo futuro professionale se non imparerà a coltivare a dovere le relazioni con la clientela.

Ricordiamo, infatti, che il cliente soddisfatto, solitamente, parla della sua soddisfazione a circa 8-9 persone, quello insoddisfatto, invece, fa una pessima pubblicità del prodotto o del servizio acquistato ad almeno 19-20 conoscenti.

Se questo non bastasse a convincervi, esaminiamo la Spirale dei Profitti:

- i clienti soddisfatti sono clienti acquisiti
- questo significa ordini su base continua e possibilità di nuovi ordini
- dunque, se il valore della merce ordinata aumenta e i prezzi rimangono gli stessi aumentano anche i profitti
- un impegno per la riduzione dei costi, a questo punto, aumenta i margini di guadagno e, quindi, ancora una volta, i profitti
- i prezzi possono diventare ora un'arma per concorrere perché possono diminuire
- la diminuzione dei prezzi porta ad un aumento degli ordini e, dunque, ancora, dei profitti

Per dirla con Gandhi, "Il Cliente è re".

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Quali sono, a vostro giudizio, i principali compiti di un'organizzazione che abbia il business come scopo finale?

Essenzialmente, due:

- trovare nuovi clienti
- trattenere quelli vecchi

Ma come raggiungere questi obiettivi tutt'altro che semplici in un ambiente competitivo come quello odierno?

Ad esempio, fornendo:

- una qualità eccellente
- buoni prezzi
- spedizioni precise
- buon servizio clienti

A tutto questo, però, sarebbe bene aggiungere anche un'analisi approfondita del livello di soddisfazione dei clienti, intraprendendo il difficile viaggio che ci porterà dalla semplice soddisfazione alla totale delizia da parte della nostra clientela.

Vediamo quali sono le varie fasi che portano la soddisfazione del cliente ad innalzarsi:

Step 1: livello di soddisfazione incredibilmente basso
Step 2: livello di soddisfazione sufficiente
Step 3: livello di soddisfazione atteso
Step 4: livello di soddisfazione desiderato
Step 5: livello di soddisfazione che stupisce
Step 6: lvello di soddisfazione incredibilmente alto

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In un certo senso si potrebbe pensare che il controllo e la gestione dei costi siano la stessa cosa. La parola "gestione" ha un significato più ampio rispetto a "controllo".

Controllando, infatti, garantiamo solo di occuparci dei costi nell'ultima fase del processo, verificando, cioè, che non ci siano sforamenti e, in questo caso, impostando immediatamente le necessarie azioni correttive.

Gestire i costi, invece, significa avere ben chiaro tutto il processo fin dall'inizio ed intervenire lungo tutto il suo percorso.

Ma come si possono ridurre i costi, soprattutto in un momento come quello che stiamo vivendo, dove una riduzione anche piccola potrebbe essere cruciale per la sopravvivenza di un'organizzazione?

Metodi convenzionali:

- riduzione del personale, riduzione stipendi
- riduzione delle spese per l'acquisto dei materiali

Metodi non convenzionali:

- riduzione o eliminazione degli sprechi e delle attività prive di valore aggiunto
- ottimizzazione delle risorse
- introduzione di tecniche Just-in-time (JIT), quando applicabili
- gestione dei cicli di lavoro
- applicazione del Total quality management (TQM) per tendere ai difetti zero
- introduzione della metodologia Six sigma
- applicazione della Total productive maintenance (TPM)
- revisione dei processi mediante la Business process engineering (BPR)
- attività di Benchmarking
- circoli della qualità
- piccoli miglioramenti quotidiani o Kaizen

Chiudiamo il nostro discorso sull'utilizzo del telefono per lavoro parlando delle cose che assolutamente NON dovete fare:

- non utilizzate suonerie che disturbino gli altri sia per la tipologia sia per il volume

- cercate di rispondere entro il terzo squillo sia per rispetto verso chi vi sta chiamando sia per non disturbare chi divide l'ufficio con voi

- non urlate: il vostro interlocutore vi sente benissimo e, urlando, correte solo il rischio di disturbare chi vi è vicino

- spegnete il cellulare quando siete in riunione o quando avete un appuntamento con qualcuno o, se proprio non potete, attivate la funzione vibrazione

- se vi suona il telefono e non potete rispondere (ad esempio perché siete in macchina) cercate di richiamare non appena vi sarà possibile

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Gestire i reclami al telefono

- Ascoltate il problema o la lamentela con attenzione

- Non interrompete il vostro interlocutore cercando di accampare scuse, fatelo arrivare fino in fondo

- Non cercate di fare i brillanti e non scherzate sull'accaduto

- Non dite: "guardi, sta sbagliando"

- Cercate di immedesimarvi nei panni del cliente

- Una volta che l'interlocutore avrà terminato l'esposizione, se ritenete che possa aver ragione rispondete iniziando col dire "mi dispiace molto per quanto è accaduto"

- Se è possibile cercate di risolvere il problema immediatamente, mentre il cliente è ancora al telefono

- Se questo non fosse possibile, spiegate al cliente a grandi linee come è impostato il vostro processo di presa in carico di reclami e segnalazioni, cosa si deve aspettare e quanto tempo ci vorrà per la risoluzione del problema

- Non prendete mai in giro il vostro interlocutore dicendo una cosa quando sapete che non sarete in grado di agire in quel modo

- Richiamate il cliente non appena avrete la soluzione

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La conversazione telefonica

- Preparetevi e pianificate gli argomenti di cui volete parlare e l'ordine in cui desiderate esporli, soprattutto se utilizzate il telefono per scopi commerciali, per dialogare con i clienti o per trattare di problemi o reclami

- Parlate lentamente e assicuratevi che l'interlocutore abbia afferrato il concetto

- Parlate chiaramente, scandendo bene le parole. Non utilizzate modi di dire o un linguaggio tecnico se pensate che l'interlocutore non sia in grado di comprendervi bene

- Usate le giuste tempistiche all'interno della conversazione, non rovesciate una mole di informazioni sul vostro interlocutore tutte in una volta

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Alcune linee guida da usare al telefono

- presentatevi sempre al vostro interlocutore, può sembrare scontato ma molti non lo fanno convinti di essere riconosciuti

- rivolgetevi a chi vi ascolta chiamandolo per nome e con cortesia, ad esempio "Buongiorno sig. ....., come sta?"

- siate brevi

- non siate mai bruschi

- non siate impazienti, ascoltate attentamente tutto quello che vi viene detto

- non interrompete la persona che vi sta parlando

- se dovete lasciare qualcuno in attesa per un breve periodo, chiedetegli cortesemente il permesso. Ad esempio: "Ho una chiamata sull'altra linea, posso lasciarla in attesa per qualche secondo? Grazie, molto gentile"

- terminate la vostra conversazione con una formula di saluto gentile

- quando ricevete una telefonata rispondete entro i primi tre squilli

- nel caso qualcuno non vi abbia trovato e vi abbia lasciato un messaggio, richiamatelo in un lasso di tempo ragionevole

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Chi ha pronunciato le frasi elencate di seguito?

a) La Qualità consiste nella capacità di soddisfare i desideri

b) La Qualità è il livello in cui un prodotto specifico soddisfa un cliente specifico

c) Se facciamo un'analisi approfondita del mercato, la Qualità di un prodotto dipende da quanto bene si adatta ai modelli di preferenza dei clienti

d) La Qualità è adeguatezza all'uso

e) Il cuore dell'approccio alla Qualità Totale è cercare di identificare e di soddisfare i requisiti sia dei clienti interni sia di quelli esterni

Coraggio...sono tutti tra i grandi della Qualità!

Non avete proprio idea? Nessuna, nessuna?

Ok, allora sbirciate la soluzione qui sotto! ;o)

a) La Qualità consiste nella capacità di soddisfare i desideri - Edwards 1968
b) La Qualità è il livello in cui un prodotto specifico soddisfa un cliente specifico - Gilmore - 1974
c) Se facciamo un'analisi approfondita del mercato, la Qualità di un prodotto dipende da quanto bene si adatta ai modelli di preferenza dei clienti - Kuehn & Day - 1962
d) La Qualità è adeguatezza all'uso - Juran - 1988
e) Il cuore dell'approccio alla Qualità Totale è cercare di identificare e di soddisfare i requisiti sia dei clienti interni sia di quelli esterni - Oakland - 1989

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Come abbiamo scritto nel titolo, si lavora anche col telefono e, potremmo aggiungere, col telefono si possono comunicare o meno Qualità e organizzazione.

Vediamo, dunque, brevemente come utilizzare questo strumento che, proprio come l'e-mail, viene spesso usato male, creando un mucchio di problemi e di fraintendimenti.

Prima di telefonare

- Avete una serie di numeri di telefono che utilizzate spesso? Teneteli a portata di mano o, ancora meglio, memorizzateli come numeri brevi, risparmierete tempo

- Controllate sempre bene il nome della persona con cui desiderate parlare. E' straniera? Siete certi di ricordare come si pronuncia esattamente il suo nome?

- Assicuratevi che sia il momento più opportuno per fare la vostra telefonata. Questo accorgimento non vale solo se state telefonando all'estero ma anche se state chiamando un cellulare. Il fatto che sia acceso non significa automaticamente che non state disturbando.

- Appena il vostro interlucotore vi risponderà, chiedete se lo state disturbando e, in questo caso, offritevi di richiamarlo più tardi

- La linea è disturbata e non vi permette di fare una conversazione rilassata e serena? Anche in questo caso offritevi di richiamare più tardi.

Domani vedremo insieme alcune linee guida per condurre la telefonata vera e propria.

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L'altro giorno abbiamo parlato di competenze in generale, poi di matrice delle competenze e, infine, ieri, di Re-skilling e di Multi-skilling.

Oggi completiamo il nostro discorso sulle soft skills.

Come abbiamo avuto modo di dire nei giorni scorsi, le competenze trasversali sono complementari a quelle tecniche, ragionando in termini "mangerecci" le hard skills sono il pane mentre le soft skills sono il burro.

Facciamo l'esempio di un professionista che lavora come guida turistica ed esaminiamo quali competenze debba avere:

- competenze tecniche: sapere quali sono le bellezze da mostrare ai turisti, comporre un buon percorso per mostrargliele, illustrare per ogni monumento le notizie storiche e artistiche, conoscere gli aspetti legali e quelli relativi alla sicurezza del proprio lavoro

- competenze trasversali: simpatia, buone maniere, umorismo per alleggerire la fatica dei turisti, creatività nel comporre le informazioni per rendere le presentazioni più interessanti

Le hard skills unite alle soft skills permetteranno alla nostra guida di essere più richiesta rispetto ai colleghi e, perché no, di guadagnare anche qualche mancia extra da parte dei turisti.

Le competenze trasversali sono moltissime e ognuno deve individuare quali sono quelle che potrebbero maggiormente essere di supporto in un certo ambito professionale.

Elenchiamo le più conosciute:

1. Capacità di osservazione
2. Buona conoscenza di se stessi, dei propri pregi e dei difetti
3. Apertura mentale e flessibilità
4. Motivazione e passione
5. Orientamento all'azione, libera iniziativa
6. Sviluppo di se stessi, volontà di crescere anche con l'auto-formazione
7. Fiducia in se stessi
8. Assertività
9. Integrità
10. Capacità di suscitare fiducia
11. Buone maniere ed "etiquette"
12. Creatività e innovazione
13. Capacità di convincere
14. Moralità
15. Gestione efficace del proprio tempo
16. Capacità di lavorare per obiettivi
17. Capacità di prendere decisioni
18. Capacità di risolvere problemi
19. Buona organizzazione
20. Capacità di delegare
21. Comunicazione efficace
22. Doti di negoziazione
23. Gestione dei conflitti
24. Capacità di presentare efficacemente le cose
25. Capacità di essere "coach" e di far crescere le persone
26. Attitudine al lavoro di gruppo
27. Costruzione del consenso
28. Capacità di condurre incontri e riunioni
29. Capacità di motivare gli altri
30. Controllo
31. Gestione dello stress

E voi? In cosa siete forti? E dove, invece, avreste bisogno di migliorare?

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L'altro giorno abbiamo parlato di competenze in generale e ieri di matrice delle competenze.

Continuiamo il discorso parlando oggi di Re-skilling e di Multi-skilling.

Nel mondo professionale che ci circonda, che muta con una rapidità incredibile, non ci si può fermare nemmeno dopo aver raggiunto i livelli più alti di competenze tecniche e trasversali di cui abbiamo bisogno per esercitare al meglio la nostra professione.

Se si smetterà di imparare, infatti, le competenze si deterioreranno molto in fretta perché non saranno più aggiornate nè al passo con i tempi. Un aggiornamento continuo (re-skilling) che copra tutti i campi che ci possono portare ad essere più efficaci nel nostro lavoro (multi-skilling) ci aiuterà, invece, a mantenere il passo con i tempi e a comprendere fino in fondo il modo di lavorare dei nostri collaboratori più giovani che possono avere una cultura, dal punto di vista della preparazione professionale, diversa dalla nostra.

I profili professionali, ve ne sarete accorti, mutano in continuazione. Alcune tipologie di lavoro spariscono o diventano meno popolari e altre, del tutto nuove, appaiono, adattandosi alle richieste che provengono dal mondo del lavoro.
Per non avere sgradite sorprese, dunque, occorre mantenersi sempre aggiornati, con un occhio di riguardo a ciò che richiede il mercato.

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Ieri abbiamo parlato di competenze e, in particolare, delle competenze più strettamente tecniche, legate ad una singola mansione, e di quelle trasversali che devono essere comuni a tutti i professionisti.

Per lavorare sulle singole competenze è utile sviluppare un modello composto da 4 parti:

1. Sviluppare la propria matrice delle competenze: partendo da un'analisi della propria professione e basandosi sulle proprie conoscenze e su quelle di colleghi, concorrenti, professionisti del settore, amici e parenti, individuate quali competenze specifiche e quali competenze trasversali dovete sviluppare ed elencatele su un foglio.

2. Provate a scrivere, ora, le competenze che, a vostro giudizio e a giudizio del gruppo di persone individuato sopra, avete già sviluppato e cercate di capire se sono state sviluppate al livello atteso per la vostra professione oppure no.

3. Analizzate i gap tra le competenze desiderate e quelle reali: ci saranno competenze delle quali siete completamente privi e altre da sviluppare meglio: individuale e scrivete di quanto volete potenziarle.

4. Agite sui gap individuati: per ogni competenza che desiderate migliorare avviate un lavoro accurato, pianificando la formazione necessaria.

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Abbiamo parlato molte volte nelle nostre riflessioni delle risorse umane e di come queste siano importanti per lo sviluppo armonioso di un Sistema di Gestione per la Qualità.

Perché le risorse umane siano davvero utili allo sviluppo della Qualità, però, è importante che sviluppino al meglio le proprie competenze, sia quelle tecniche sia quelle più trasversali (o, per dirla con gli americani, le hard skills e le soft skills).

Queste due tipologie di competenze sono entrambe richieste per vivere la propria vita professionale in modo efficace ed efficiente.
La prima cosa da fare, dunque, per imboccare il percorso dell'empowerment delle risorse è quello di capire quali sono le competenze che dobbiamo sviluppare per fare al meglio il nostro lavoro o per farlo fare ai nostri colleghi. Questa è la parte sicuramente meno facile perché ogni risorsa umana avrà dei requisiti unici e se può essere semplice individuare le competenze tecniche che dovrà sviluppare al meglio può non esserlo altrettanto individuare le giuste competenze trasversali sulle quali lavorare.

Tra le competenze tecniche troviamo: saper programmare su PC, preparare un bilancio, lavorare su un certo macchinario, condurre un'operazione chirurgica, parlare una lingua straniera, ecc. Tutti esempi di competenze specifiche, legate alle singole professioni.
Se volete diventare dei bravi professionisti nel vostro ambito di business dovrete sviluppare questo tipo di caratteristiche al meglio.

Venendo alle componenti più trasversali, invece, troviamo, ad esempio, la capacità di comunicare bene, quella di presentare in modo accurato un progetto, l'empatia che si riesce a sviluppare con le persone che lavorano con noi, la capacità di gestire il proprio tempo in maniera ottimale, ecc. Come vedete sono competenze utili in qualsiasi ambito professionale e sono quelle che, alla fine, fanno la differenza.

Se le competenze più tecniche, infatti, vengono date come scontate, le soft skills sono quelle più difficili da trovare e, quindi, le più apprezzate.

Juran, nel 1988, definì la Qualità come "fitness for use" (adeguatezza all’uso).

Cosa significa? Che per avere Qualità dobbiamo conformarci alle specifiche?

Sì o no?

La soluzione martedì 9 dicembre sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web! Iscrivetevi per poter partecipare, l'iscrizione è gratuita.

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In questo periodo alquanto difficile per l’economia sono molte le organizzazioni che stanno pensando di avviare azioni per il taglio dei costi o che hanno già iniziato ad operare dei tagli.

Sebbene questo tipo di progetti non sia mai facile da portare avanti, se fatti in maniera corretta possono portare non solo al raggiungimento degli obiettivi che ci siamo posti ma anche ad un aumento di efficienza e ad un vantaggio competitivo quando il mercato ripartirà.

Indipendentemente dal campo di applicazione e dal vostro obiettivo, ci sono tre aspetti che potete sicuramente implementare e, precisamente:

- Coinvolgere la vostra organizzazione. La più grande fonte di risorse inutilizzate si nasconde in piena vista, si tratta dei vostri collaboratori.
Ci sono moltissime ragioni perché le buone idée non vengono a galla e non vengono implementate. Costruite un processo solido per identificarle, costruite il consenso attorno a queste proposte e iniziate a lavorarci su in fretta, in modo che siano operative in breve tempo.
Le organizzazioni che sviluppano ogni anno centinaia di nuove idee sono, infatti, quelle che ottengono i risultati finanziari migliori.

- Utilizzate il software giusto. La vostra organizzazione ha bisogno di avere il polso della situazione in ogni momento, di capire cosa è riuscita a risparmiare rispetto all’obiettivo che si era posta, di identificare eventuali problemi sul nascere, di generare in fretta rapporti per ragionare sui dati, di mantenere un controllo costante sui tutti i dati.
Dalla nostra esperienza chi lavora su una riduzione dei costi è costantemente frustrato dall’utilizzare software on adattto a generare i report e le informazioni necessarie e perde moltissimo tempo a fare ricerche e a ricavare manualmente quei dati che dovrebbero, invece, essere disponibili in pochi secondi in automatico.

- Fate crescere la vostra organizzazione. Se tutto il vostro lavoro si ridurrà ad un mero taglio dei costi, l’organizzazione percepirà questo impegno come qualcosa di estremamente negativo. Se, invece, nel ridurre le vostre spese coinvolgerete le persone e farete in modo di cambiare il vostro modo di lavorare, i collaboratori ricorderanno questo periodo come un periodo difficile ma, tutto sommato, positivo.

Provate a considerare il vostro lavoro come un momento di crescita e di supporto all’innovazione che è sempre necessaria in un gruppo di lavoro.
Utilizzate gli strumenti giusti e gestate la cosa in modo da sviluppare nuove capacità in modo da uscire dal periodo di buio con nuove competenze, un’organizzazione più efficiente e un maggiore coinvolgimento dei dipendenti.

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Nel post di ieri abbiamo descritto i primi passi da compiere per ridurre gli sprechi.
Oggi, invece, vedremo cosa bisogna fare per avviare la Produzione snella:

- Scegliere le persone giuste: iniziate studiando bene cos'è la Lean manufacturing e come è stata applicata in passato in altre aziende. Una volta che sarete sicuri delle vostre argomentazioni, spiegate ai colleghi quali sono i benefici e come possono essere utili alla vostra organizzazione.
Scegliete le persone che avvieranno il lavoro tra quelle interessate all'argomento, tra coloro, cioè, che, anche se scettici, faranno domande e dimostreranno di voler capire meglio di cosa si sta trattando

- Limitate le vostre aspettative: i benefici che derivano dall'applicazione delle metodologie della produzione snella sono molteplici ma, almeno all'inizio, è meglio concentrarsi sui pochi che possono davvero fare la differenza come, ad esempio, la riduzione dei magazzini

- Disegnate i flussi dei processi esistenti: preparate i diagrammi di flusso di ogni processo, stabilite i cicli temporali, tracciate i flussi dei materiali

- Disegnate la mappa del valore per ogni flusso: insegnate ai vostri colleghi cosa si intende per valore aggiunto e fateli lavorare sui diagrammi di flusso disegnati precedentemente per individuare tutti i punti in cui si crea valore e quelli che, al contrario, non ne aggiungono.

- Lavorate per eliminare i punti privi di valore aggiunto, riprogettate i flussi di lavoro.

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Si parla spesso, soprattutto in questo periodo, di ridurre gli sprechi per aumentare l'efficienza delle organizzazioni e sono in molti a scriverci per chiederci delle idee o, almeno, da dove partire per impostare un progetto del genere.

Cosa bisogna fare esattamente per impostare questo tipo di strategia? Quali strumenti bisogna utilizzare?

Proviamo a dare qualche consiglio:

- nell'avviare un progetto di riduzione dei costi, concentratevi su un numero limitato di risultati che siano misurabili e visibili a tutti

- scegliete di agire su quei fattori che possano evidenziare da subito il successo del vostro progetto

- studiate e iniziate ad utilizzare questi strumenti:

MAPPA DEL FLUSSO DI VALORE (per identificare eventuali sprechi all'interno dei processi e, cosa ancora più importante, per insegnare ai vostri colleghi ad identificarli)

ONE-PIECE FLOW O FLUSSO SCANDITO DA UN PEZZO ALLA VOLTA (per assicurarvi che le linee produttive siano ben bilanciate e che eventuali colli di bottiglia vengano prontamente identificati e rimossi o, almeno, ottimizzati)

KANBAN (per mostrare le quantità pianificate in produzione e il flusso del lavoro)

ISPEZIONI IN-LINE (per rendere ogni operatore responsabile del controllo di ciò che è stato fatto dal collega a monte e far scattare subito eventuali azioni correttive)

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Tutti noi professionisti della Qualità, prima o poi, ci troviamo davanti ad un problema che può sembrare insormontabile: come convincere le persone a cooperare nel progetto di implementazione della norma ISO 9001?

Che voi siate nuovi del mestiere o, al contrario, un consulente con anni di esperienza dovete mettervi in testa prima di tutto che da soli non potete fare molto, avete bisogno di una mano.

Recentemente ci è capitato di parlare con un collega che aveva iniziato a fare consulenza presso un'azienda che voleva la certificazione ISO 9001 soprattutto per rispettare la volontà dei clienti. L'azienda, pur non essendo perfetta, non aveva problemi seri e produceva prodotti di alta qualità con un ritorno economico, però, molto basso.

Nel loro settore venivano considerati tra i leader di mercato e le persone che lavoravano lì erano, per lo più, lì da molto tempo, fidelizzati. Ovvio che il Top management avesse messo in preventivo anche per la certificazione un clima di cooperazione.

L'azienda, però, stava cercando di certificarsi ormai da qualche anno, purtroppo senza successo. Fortunatamente i clienti non avevano ancora posto una deadline.

La ragione principale, secondo il collega, del perché l'azienda non era ancora riuscita a certifcarsi era dovuta al fatto che l'approccio avuto in passato da chi avrebbe dovuto seguire il progetto Qualità era stato del tutto sbagliato. Invece di ascoltare le persone che già facevano un buon lavoro, infatti, era riuscito ad indispettirle, imponendo procedure fatte a modo suo che nulla andavano ad aggiungere, in termini di valore, al lavoro fatto in precedenza.

Le persone che lavoravano in quell'azienda e che sapevano molto poco della ISO 9001 e della certificazione in generale, iniziarono a considerarla una cosa negativa che avrebbe rivoluzionato in peggio il loro lavoro. Conoscevano, dopo tanti anni, i meccanismi su cui si basava l'organizzazione e si erano impegnati al massimo per fare il miglior lavoro possibile. Andare a dire a queste persone che avevano sempre fatto le cose male e che avrebbero dovuto cambiare il loro modo di lavorare non è stata certo la mossa più intelligente che si potesse fare per portarle dalla propria parte.

Certamente ci sarà stato bisogno di avviare nuove registrazioni o di formalizzare certe procedure ma il lavoro veniva già fatto molto bene, non occorrevano grandi cambiamenti, non c'era bisogno di far perdere le certezze guadagnate in tanti anni di lavoro.

Come sappiamo, la norma ISO 9001 è estremamente adattabile alle singole realtà, basta avere la capacità di cogliere cosa fare e come farlo.

Cercate di non far mai passare il messaggio, tra l'altro completamente errato, che la norma spieghi come la gente deve lavorare. Se la gente sospetterà una cosa del genere, state pur certi che non collaborerà affatto con la sua implementazione.

Il primo segnale che identifica un buon professionista della Qualità è quello di essere un buon ascoltatore.
Non entrate in una nuova realtà lavorativa imponendo le vostre conoscenze e le vostre incrollabili certezze: ascoltate e cercate di capire come funzionano le cose lì dentro, avrete tempo e modo di parlare anche voi.

Se imparerete ad ascoltare, inoltre, potrete essere abbastanza sicuri che le persone saranno più ricettive quando si tratterà di ascoltare, a loro volta, voi. Avere la gente dalla vostra parte è fondamentale, da soli, come si diceva all'inizio, potrete fare ben poco.

Vi lasciamo, dunque, con qualche regoletta da applicare ogni volta che vi troverete davanti ad una nuova realtà da portare alla certificazione:

- immaginatevi come dei veri e propri "sarti". Cercate di essere abili nel ritagliare la norma sulle esigenze della singola organizzazione

- ascoltate le persone e cercate di capire perché fanno le cose in un certo modo

- se le persone stanno già facendo un buon lavoro, cercate di cambiarlo il meno possibile

Su QualitiAmo - La Qualità gratis sul web alla voce Proposte di lavoro tutti i dettagli e i link:

monster.it:
Perugia Assistant Quality of Services and Customer Satisfaction (01/12/2008 - 15.38)

InfoJobs:
Firenze Responsabile qualità minuterie metalliche (01/12/2008 - 15.00)

InfoJobs:
Brescia Responsabile Assicurazione Qualità (01/12/2008 - 12.07)

InfoJobs:
Reggio Emilia Addetto Controllo Qualità (01/12/2008 - 11.48)

Tiscali Lavoro:
Caserta Ingegnere addetto qualità per sett. aereo (01/12/2008 - 10.36)

TrovoLavoro:
Lombardia Addetto al Controllo Qualità/Collaudo (01/12/2008 - 10.32)

TrovoLavoro:
Ravenna Project Quality manager (01/12/2008 - 10.23)

TrovoLavoro:
Lombardia QC Coordinator (01/12/2008 - 10.20)

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La vostra organizzazione prende davvero sul serio la Politica della Qualità che ha sottoscritto?

Il punto 4.2 della ISO 9001 definisce quali debbano essere i requisiti di questo importantissimo documento e spiega come questo sia il fondamento di qualunque Sistema di Gestione per la Qualità.

Purtroppo, però, sappiamo che sono moltissimi i SGQ sviluppati male, dunque non deve stupirci che molte organizzazioni trascurino la Politica della Qualità o diano ad essa pochissima importanza, considerandola, più che altro, una noiosa incombenza.

Ma perché è così importante scrivere una sorta di enunciazione per presentare il proprio SGQ?

Prima di tutto per spiegare ai collaboratori che tutto ciò che fanno può andare ad influire direttamente sulla qualità finale che fornisce l'azienda e, dunque, impattare seriamente sul successo o sull'insuccesso che avrà presso i clienti.

Per essere davvero compresa da tutti, la Politica della Qualità dovrà essere semplice e chiara oltre che ben visibile. Ricordate che questo documento è, soprattutto, lo specchio dell'impegno del management nei confronti dello sviluppo della Qualità, una sorta di carta di identità che spiega, più di mille parole, quanto creda in quello che sta facendo.

Se la Direzione, per prima, non crede in ciò che fa, sarà difficile che ci credano i collaboratori.
Chi lavora con voi, infatti, non ha bisogno di uno sforzo di fantasia per riconoscere la vera qualità: è in grado di riconoscerla anche senza avere mai aperto la norma ISO 9001.

Tutti, incominciando dall'auditor ISO 9001, saranno in grado di capire se quel foglio che avrete preparato è solo carta straccia o se, invece, è un vero e proprio contratto che avete sottoscritto con il vostro personale prima e con il cliente finale poi.

Rispondete con "vero" o "falso":

"Fu la produzione di massa a portare alla creazione di specifici dipartimenti aziendali dedicati al Controllo della Qualità"

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CareerBuilder:
Longarone (BL) Responsabile Qualità (29/11/2008 - 10.44)

CareerJet:
Varese - Milano Ispettore Qualità fornitori (29/11/2008 - 10.13)

CareerBuilder:
Bovisio Masciago (MI) Addetto al Controllo Qualità (29/11/2008 - 10.07)

StepStone:
Bologna Responsabile Assicurazione Qualità (29/11/2008 - 09.40)

CareerJet:
Reggio Emilia Quality manager (29/11/2008 - 09.37)

PagePersonnel:
Monza Qualità clienti (28/11/2008 - 16.29)

Tiscali Lavoro:
Modena Addetto al controllo qualita in sala metrologica (28/11/2008 - 15.46)

Adecco:
San Cesario sul Panaro (BO) Operatore Controllo Qualità (28/11/2008 - 15.30)

Trovo Lavoro:
Guardiagrele (CH) Responsabile Assicurazione Qualità (28/11/2008 - 14.55)

Trovo Lavoro:
Milano Responsabile Assicurazione Qualità (28/11/2008 - 13.21)

Adecco:
Rho (MI) Impiegato Controllo Qualità (28/11/2008 - 12.23)

monster.it:
Lombardia Ingegnere Qualità fornitori settore Automotive (28/11/2008 - 12.09)

monster.it:
Legnago (VR) Impiegato Gestione Qualità (28/11/2008 - 11.49)

monster.it:
Pontirolo Nuovo (BG) Addetto al Controllo Qualità (28/11/2008 - 11.10)

InfoJobs:
Settimo Milanese (MI) Chimico per Ufficio Qualità (28/11/2008 - 10.52)

InfoJobs:
Castano Primo (MI) 1 Addetto controllo qualità dimensionale (28/11/2008 - 09.36)

InfoJobs:
Legnano (MI) 1 Responsabile Gestione Qualità (28/11/2008 - 08.50)

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In un suo articolo, Christopher Hayes ha descritto molto bene i punti basilari della famosa Trilogia di Joseph Juran.

La Trilogia può essere descritta come un modello strategico per implementare un Sistema di Gestione per la Qualità e si riassume in tre fasi importantissime:

- pianificazione della Qualità
- controllo della Qualità
- miglioramento della Qualità

Pianificazione

La pianificazione, a sua volta, si compone dei seguenti elementi:

- determinare chi è il cliente
- individuare i suoi bisogni
- creare prodotti che corrispondano a questi bisogni
- sviluppare processi che assicurino la produzione di ciò che è necessario secondo i criteri stabiliti

Controllo

- valutare le performance attuali del proprio SGQ
- comparare le performance rilevate con gli obiettivi stabiliti
- agire per colmare il divario tra realtà e situazione desiderata

Miglioramento

- stabilire l'infrastruttura necessaria per facilitare il miglioramento continuo
- impostare specifici progetti di miglioramento
- per ogni processo identificare un gruppo di lavoro che abbia il compito di portarlo a termine
- fornire ai gruppi di lavoro la necessaria formazione, le risorse che occorrono per lavorare bene e tutta la motivazione necessaria per credere in ciò che stanno facendo

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Nel post di ieri abbiamo citato il problema della troppa documentazione che viene prodotta per supportare alcuni Sistemi di Gestione per la Qualità.

Questa abbondanza di documenti può essere dovuta a molti fattori differenti tra cui:

- mancata comprensione dei requisiti della norma ISO 9001
- approccio errato alle azioni correttive
- mancata comprensione di quali documenti siano davvero importanti nel proprio ambito di business
- consulenti senza scrupoli che producono carta per prolungare l'approccio alla consulenza

Se la nascita e il mantenimento del Sistema Qualità sono basati su queste premesse, i collaboratori iniziano ad ignorarne i requisiti e l'organizzazione cerca inevitabilmente delle scorciatoie per evitare di "produrre troppa carta".

La convinzione che inizia a farsi strada è che nulla di ciò che viene scritto sia importante e che, quindi, ogni formalizzazione possa essere tranquillamente evitata.

Il sintomo più evidente che caratterizza realtà di questo tipo è l'ansia che pervade tutti prima di un audit da parte dell'ente certificatore: intere settimane vengono dedicate a produrre tutta quella carta che non è stata fatta a tempo debito, il tutto per rendere credibile un sistema che, nella realtà, è di pura facciata.

Il problema, però, è che gestire la documentazione in questo modo non solo non porta valore aggiunto all'organizzazione ma, anzi, diminuisce quello iniziale.

Vale la pena, dunque, avere un sistema documentale di pura facciata, pronto da mostrare agli esterni e privo di valore per il personale interno?

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Che cosa ci siamo persi? La nostra organizzazione è conforme alla norma ISO 9001 e, ciò nonostante, non è migliorata né nelle performance né nella soddisfazione dei clienti.

Come mai? Come è possibile tutto questo?

Ovviamente le risposte possono essere molto diverse da un'organizzazione all'altra e dipendere da un'infinità di fattori. Spesso, però, in tutte queste realtà si riscontra almeno uno dei seguenti problemi:

- il SGQ implementato è troppo ricco di documenti che si rivelano, alla prova, inutili

- la pianificazione e gli obiettivi sono troppo ambiziosi

- il management è disilluso, non crede nell'implementazione del SGQ

- è mancata una formazione adeguata che supportasse tutto il sistema

La certificazione ISO 9001, come sappiamo, è considerata lo standard minimo per la gestione di un Sistema Qualità. Il suo mantenimento nel tempo dipende dal modo in cui il Sistema è stato implementato e da come questo viene monitorato e mantenuto.

Dato che il risultato primario di questo tipo di attestazione è che tutti i processi dell'organizzazione certificata vengano eseguiti in modo controllato e che i requisiti della norma di riferimento vengano in qualche modo soddisfatti, è fondamentale che se questo non avviene il certificato venga ritirato. Proprio per questo motivo il certificato ha una validità di tre anni le aziende certificate vengono sottoposte regolarmente a verifiche periodiche, con cadenza semestrale o annuale.

Oltre che durante una verifica dell'ente certificatore, ci sono altri modi per perdere la certificazione. Vediamo i più comuni:

1) Per scelta. Questo è del tutto ovvio: se l'azienda ritiene di non avere ricavato vantaggi concreti dalla certificazione, che costi troppo oppure che non rappresenti più un vincolo per il mercato in cui opera, può decidere di non rinnovarla, sospendendo le verifiche periodiche. E' un fatto molto raro ma che, a volte, si verifica in quanto la certificazione ISO 9001 non rappresenta un obbligo giuridico ma il frutto di una libera scelta.

2) Per abuso nell'utilizzo della certificazione. Ogni ente certificatore trasmette ai clienti istruzioni dettagliate su come possa essere pubblicizzata la certificazione e su come possa essere utilizzato il marchio di riferimento. L'uso improprio del marchio per azioni di marketing può portare alla sospensione o, nei casi più gravi, all'annullamento del certificato.
Uno degli inganni più frequenti in questo ambito è quello di cercare di convincere i clienti che la certificazione ISO 9001 si riferisce ai prodotti (quando invece è riferita al Sistema di Gestione).

3) Per il ripetersi di gravi casi di non conformità o per la mancata risoluzione entro il termine stabilito delle non conformità segnalate in sede di audit.

4) Per il reclamo di un cliente. Se un cliente, forte della certificazione del fornitore, si rivolge all'ente che l'ha rilasciata evidenziando dei gravi casi di non conformità, l'organismo di certificazione dovrà valutare la gravità del reclamo e decidere se sospendere o revocare il certificato.

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La parola giapponese "Shu-Ha-Ri", presa in prestito dall'Aikido, una delle arti marziali più famose, è un modo di ragionare su come avviene la pratica del'apprendimento.

L'apprendimento, secondo lo "Shu-Ha-Ri" avviene in tre fasi ben distinte tra loro:

Shu - Imitazione. Si fa qualcosa copiando qualcuno che l'ha già fatta, senza fare domande.

Ha - E' la fase della comprensione durante la quale si inizia a capire perché si fanno le cose in un certo modo.

Ri - Insegnamento. In questqa fase ci si è impossessati talmente bene delle dinamiche della metodologia appresa da essere in grado di insegnarla a nostra volta.

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(Prima parte, Seconda parte, Terza parte, Quarta parte)

Il Last Planner System è uno degli strumenti principali di questa nuova metodologia Lean e migliora sia la progettazione che la costruzione tramite una nuova forma di programmazione prevedibilile dei lavori che dovranno essere eseguiti e completati nelle modalità concordate tra i soggetti coinvolti e nel rispetto delle tempistiche pattuite.

Per ottenere questo risultato occorre gestire una serie di elementi correlati tra loro. Tra questi sistemi ritroviamo, appunto, il Last Planner System.

IL LPS e composto da un insieme di fasi consequenziali una all'altra:

1) preparazione di un Programma Collaborativo che coinvolga attivamente fin dall'inizio tutti gli operatori del processo. Una verifica collegiale affronterà l’analisi dei rischi, evidenziando i punti critici ed i vincoli per la formazione di un piano dei lavori concretamente realizzabile.

2) produzione da parte dei capi-progetto o capi-cantiere dei Compiti da svolgere. Questo modo deve garantire che quando un lavoro può essere eseguito, venga effettivamente messo in opera. Questa fase si basa sul fatto che non bisogna affrontare un lavoro se mancano alcuni elementi per poterlo portare avanti nel migliore dei modi (progettazione, operatori, attrezzature, materiali ecc.). Da ciò deriva il concetto di “Produrre ciò che è pronto”.

3) Una volta terminato un lavoro, il capo cantiere fa in modo che il flusso possa proseguire.

Una chiave di misura del successo del Last Planner system è la PPC, cioè la percentuale di lavori completati rispetto al piano. Le misurazioni settimanali della PPC vengono utilizzate come base per il miglioramento continuo e per fare previsioni sul programma dei lavori. Quando la PPC aumenta, aumentano anche la produttività e la profittabilità del progetto.

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(Prima parte, Seconda parte, Terza parte)

In vari paesi come la Danimarca, USA, Cile, Brasile, Perù, Svezia sono stati realizzati diversi interventi di Lean Construction.
In Gran Bretagna, fu lanciato nel 1997 uno dei progetti più grandi, il Building Down Barriers. In esso il set di strumenti del supply chain management, (organizzazione della catena di fornitura) fu testato in due progetti pilota e il processo di base completo di tutti i dettagli fu pubblicato nell’anno 2000 sotto il nome di 'Building Down Barriers Handbook of Supply Chain Management-The Essentials', ( Manuale per l'abbattimento delle barriere nell'organizzazione della catena di fornitura - Le basi).

Il progetto dimostrava molto chiaramente i fini del pensiero lean, che mira ad ottenere ottime performance nell'ambito del miglioramento continuo, e le sue applicazioni nell'ambito del settore delle costruzioni.

Il Lean Thinking venne proposto come una metodologia per la progettazione e la costruzione, estendibile a tutte le imprese edilizie mediante lo sviluppo di una supply chain, di una catena di cooperazione ad ogni livello strategico e sovraintendendo ai vari progetti necessari per lo sviluppo del processo.

Il 'Building Down Barriers Handbook of Supply Chain Management - The Essentials', specifica che il cuore del sistema del supply chain management è programmato su relazioni di lungo termine basate sull’aumento di valore. Un aumento di valore dovrà essere riscontrato in tutti i settori: nella catena delle forniture, nelle consegne e nella produzione, migliorando, così, la qualità e riducendo i costi fondamentali mediante l’eliminazione degli sprechi e delle inefficienze.

Tutto viene visto, nell'esperienza inglese, all’opposto di come si svolge normalmente la prassi nel settore delle costruzioni, dove gli operatori lavorano su un progetto dopo l'altro in modo inefficiente, forzando ogni cosa per dare subito profitto e per recuperare i costi operativi, consegnando il prodotto a quello che sembra essere il prezzo di mercato.

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InfoJobs:
Saronno (VA) Addetto al Controllo Qualità fornitori (19/11/2008 - 16.11)

InfoJobs:
Latina Geometra di Produzione e Qualità (19/11/2008 - 16.05)

InfoJobs:
Settimo Milanese (MI) Responsabile Qualità prodotto (19/11/2008 - 15.54)

InfoJobs:
Treviso Addetto al Controllo Qualità (19/11/2008 - 15.51)

InfoJobs:
Pogliano Milanese (MI) Responsabile Qualità (19/11/2008 - 14.47)

InfoJobs:
Sesto Calende (VA) Addetti/e Controllo Qualità (19/11/2008 - 14.45)

InfoJobs:
Lecce Responsabile Qualità di stabilimento (19/11/2008 - 13.55)

monster.it:
Torino Quality engineer (19/11/2008 - 13.19)

monster.it:
Parma Ingegnere meccanico per Qualità area produttiva (19/11/2008 - 13.04)

StepStone:
Bovisio Masciago (MI) Addetto al Controllo Qualità (19/11/2008 - 12.20)

StepStone:
Bologna Auditor Qualità (19/11/2008 - 11.31)

StepStone:
Milano est Supervisore e Coordinatore Sistema Qualità (19/11/2008 - 11.20)

CareerBuilder:
Milano Responsabile Laboratorio Qualità e Colorimetria - Vernici (19/11/2008 - 11.14)

Adecco:
Modena Operatore Controllo Qualità (19/11/2008 - 11.10)

Adecco:
Pomezia (Roma) Tecnico Controllo Qualità (19/11/2008 - 10.40)

CareerBuilder:
Como Responsabile Qualità settore meccanico (19/11/2008 - 10.31)

Adecco:
Noale (VE) Impiegato Controllo Qualità (19/11/2008 - 10.15)

CareerJet:
Ronchi dei Legionari (GO) Consulente per la Qualità (19/11/2008 - 10.13)

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(Prima parte, Seconda parte)

Come Dennis Sowards affermò nel 2004 la priorità per tutti i lavori di costruzione è mantenere il flusso continuo delle opere.

Lo strumento più utile nell’ambito della Lean Construction è il Last Planner System, letteralmente, il Sistema di Pianificazione generale, ma sono stati adottati altri strumenti lean già utilizzati con successo nell’industria manifatturiera. Tra questi ricordiamo: 5S, Kanban, eventi Kaizen , quick setup/changeover, Poka Yoke, Controllo Visuale e i Cinque Perché.

La Costruzione Lean individua obiettivi di “migliore pratica, (best practice) che sono oggetto di continua ricerca ed evoluzione. Ne riportiamo alcuni, come suggerito da C.T. Cain ed altri nel 2004:

- Le costruzioni dovranno consegnare la massima funzionalità, con il soddisfacimento degli utenti finali.
- Gli utenti finali dovranno ottenere il pieno soddisfacimento delle loro esigenze.
- L’inefficienza e lo spreco nell’uso degli operai e dei materiali dovrà essere eliminata.
- I costruttori e i fornitori dovranno essere coinvolti nella progettazione sin dall’inizio per raggiungere l’integrazione e la buildability.
- La progettazione e la costruzione dovranno essere collegate in ogni singolo punto per la più effettiva coordinazione rendendo evidenti le rispettive responsabilità dei singoli attori.
- Le realizzazioni, gli stati d’avanzamento ed i miglioramenti dovranno essere verificate da specifiche misure coordinate e continue.

Questa metodologia innovativa integra e vuole superare i modelli tradizionali del project management attraverso analisi, processi e fattori da questo non considerati.

Riportiamo i nuovi apporti più significativi della disciplina, sviluppati da diversi studiosi:

Organizzare le interazioni tra le attività e gli effetti dipendenti dalle variazioni è il primo obiettivo della Lean Construction, perché queste interazioni influenzano fortemente le tempistiche e i costi del progetto (Greg Howell, 1999).

Occorre focalizzarsi sull'ottimizzazione di tutti gli apporti, al fine di produrre un flusso di lavoro fattibile (Glenn Ballard, 2000).

Il progetto lean è strutturato e organizzato come un processo di generazione di valore (valore definito dai requisiti di soddisfazione del cliente).
I soggetti interessati sono coinvolti dall’inizio alla fine nella programmazione e nella progettazione del processo attraverso l'interazione di team funzionali (Glenn Ballard, 2000).

Il progetto è il controllo del lavoro di esecuzione (Glenn Ballard, PhD tesi, 2000).

Nel metodo lean, le “tecniche del tirare”,(pull), sono usate per governare il flusso di materiali e informazioni attraverso le reti di cooperazione di specialisti (Glenn Ballard, 2000).

La Qualità e i magazzini temporanei vengono utilizzati per assorbire l'eventuale variabilità. Circuiti di controreazione sono inclusi ad ogni livello, per produrre un rapido sistema di aggiustamento, (Glenn Ballard, 2000).

La Lean Construction cerca di mitigare la variabilità in ogni aspetto (qualità del prodotto, velocità del lavoro, ecc.) e di organizzare ciò che non riesce a mitigare. (Glenn Ballard, 2000).

Il fine è produrre un continuo miglioramento nel processo, nel flusso di lavoro e nei prodotti (Greg Howell, 1999).

Le decisioni vengono distribuite nel sistema di progettazione - produzione - controllo (Glenn Ballard, 2000).

La Lean Construction cerca di incrementare la trasparenza tra i diversi soggetti: committenti, managers, costruttori, fornitori, lavoratori, al fine di rendere noto l’impatto del lavoro di ognuno sull’intero progetto (Greg Howell, 1999).

La Lean Construction è il tentativo continuo di sviluppare nuove forme di contratti commerciali per dare ai costruttori e ai fornitori un fluso di lavoro fattibile e per ottimizzare la produttività a livello del cliente (Greg Howell, 1999).

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PagePersonnel:
Bologna Responsabile Assicurazione Qualità (18/11/2008 - 17.16)

Tiscali Lavoro:
Roma Ente di certificazione seleziona ispettori (18/11/2008 - 16.30)

Tiscali Lavoro:
Como Responsabile Sistema Qualità (18/11/2008 - 16.02)

Tiscali Lavoro:
Verona 1 Responsabile Qualità (18/11/2008 - 14.32)

Tiscali Lavoro:
Brescia Addetto al Controllo Qualità (18/11/2008 - 14.32)

Tiscali Lavoro:
Como Ingegnere biomedico - controllo qualità / reclami (18/11/2008 - 14.30)

TrovoLavoro:
Saonara (PD) Controllo Qualità prodotto senior (18/11/2008 - 14.28)

TrovoLavoro:
Lombardia Qualità clienti (18/11/2008 - 11.12)

TrovoLavoro:
Lombardia Senior process engineer (18/11/2008 - 11.10)

TrovoLavoro:
Lombardia QA Officer (18/11/2008 - 10.51)

TrovoLavoro:
Lombardia Supply chain manager - Certificazione Black belt (18/11/2008 - 10.33)

TrovoLavoro:
Lazio Field product quality engineer (18/11/2008 - 10.00)

TrovoLavoro:
Basilicata, Puglia Quality, Safety and Environment Supervisor (18/11/2008 - 09.54)

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(Prima parte)

La Lean Construction è un modo di progettare la produzione edilizia minimizzando lo spreco di materiali e di tempo e generando nel medesimo tempo la massima creazione possibile di valore.

Un sistema di produzione progettato per conseguire gli obiettivi prefissati ha la necessità della collaborazione di tutti i partecipanti al progetto (proprietari, progettisti, costruttori, manager, utenti finali). Questa organizzazione va oltre le disposizioni contrattuali, i controlli e le revisioni di routine delle opere. Infatti, non ci si dovrà più limitare a registrare semplicemente gli scostamenti dal budget e a reagire ad essi ma nasce la necessità e la spinta ad informare e ad influenzare la progettazione con il flusso delle opere.

La Construzione Lean si differenzia dalla Produzione Lean per le applicazioni pratiche ma ne condivide i principi:

- ottimizzazione dell’intero sistema attraverso la collaborazione e il sistematico apprendimento;
- miglioramento continuo e inseguimento della perfezione coinvolgendo ciascun attore nel sistema;
- focus sulla consegna del valore desiderato dalla proprietà, dal cliente, dal utente finale;
- permettere al valore di fluire sistematicamente eliminando gli ostacoli alla sua creazione e quelle parti del processo che non lo generano;
- creazione di produzione pull, (tirata dal cliente)

Le differenze con la Produzione Lean derivano dal riconoscimento che il processo edilizio è un sistema di produzione dove il prodotto è generalmente un prototipo.

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monster.it:
Chieti Responsabile Qualità (17/11/2008 - 16.04)

monster.it:
Trezzo sull'Adda (MI) Addetto al Controllo Qualità circuiti stampati (17/11/2008 - 15.34)

monster.it:
Cernusco SN (MI) Addetto/a Controllo Qualità (17/11/2008 - 15.03)

CareerBuilder:
Milano Responsabile Qualità (17/11/2008 - 14.55)

CareerBuilder:
Torino Responsabile Assicurazione Qualità industriale (17/11/2008 - 10.48)

CareerBuilder:
Longarone (BL) Responsabile Qualità (17/11/2008 - 10.32)

StepStone:
Limena (PD) Addetto Qualità (17/11/2008 - 10.03)

CareerBuilder:
Roma Responsabile Qualità (17/11/2008 - 10.00)

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(Tratto da Wikipedia)

La Lean Construction è una nuova pratica di management applicata ai processi edilizi.

Si tratta, sostanzialmente, di un trasferimento e di un adattamento dei principi e delle pratiche della Lean Manufacturing (Produzione snella) agli interventi immobiliari e di costruzione e gestione edilizia.

La metodologia della Lean Construction aspira ad avere miglioramenti simultanei e continui in tutte le dimensioni dell’ambiente costruito e naturale: il progetto, la costruzione, l’uso e la gestione, la manutenzione, la salvaguardia ed il recupero delle risorse, il riciclo.
Quest'approccio mira a gestire e migliorare i processi di costruzione applicando il minimo costo per il raggiungimento del massimo valore, attraverso la riduzione dei fattori di spreco e la considerazione essenziale dei bisogni di cliente.

Fu il professor Lauri Koskela che mise in evidenza per primo le inadeguatezze del modello tempo-costo-qualità nell'ambito della gestione dei progetti gettando, così, le basi per una nuova teoria.
Altri studiosi poi, tra i quali ricordiamo Glenn Ballard e Greg Howell, continuarono su questa strada dimostrando altre anomalie della gestione tradizionale.
Uno dei fattori che contribuì maggiormente a mandare in crisi il vecchio sistema fu l'analisi della pianificazione del processo, che denotava ritardi rilevanti e continui: normalmente, infatti, solo di 50% degli incarichi di lavoro programmati settimanalmente erano completati per la fine della stessa settimana .

Queste ricerche, quindi, dimostrarono senza alcun dubbio che i modelli concettuali di Construction Management e gli strumenti che questo utilizzava, (Work Breakdown Structure, Critical Path Method, e Earned Value Management), non erano più in grado di rispettare i tempi di consegna, i budget, e la qualità desiderata.
La tesi era che i progetti erano caratterizzati da endemici problemi di qualità e dal sorgere di liti e contenziosi.

Nel sesto sondaggio annuale, del 2006, i costruttori statunitensi a tale proposito commentavano: "Mentre il costo dell'acciaio e del cemento fa notizia e ottiene titoloni sui giornali, i fallimenti nella gestione dei progetti non vengono pubblicizzati ma possono essere disastrosi. Ascoltate attentamente questo messaggio. Non stiamo parlando di materiali, di metodi, di attrezzature, o dei documenti del contratto. Parliamo di come lavoriamo per consegnare con successo una costruzione e di come gestiamo i costi delle inefficienze".

Lauri Koskela nel 2000 notò che la discrepanza tra i modelli concettuali e la realtà osservata sottolineava la debolezza, dietro l’apparente efficienza, della gestione tradizionale e segnalò il bisogno di una nuova teoria della produzione nel settore delle costruzioni. Lo stesso individuò, nel Sistema Manifatturiero Toyota, il metodo di produzione ideale per sviluppare una gestione più razionale dei processi costruttivi, e costruì così la struttura di un nuovo sistema per la gestione edilizia definito “Nuovo Paradigma”.

La produzione doveva essere concettualizzata in tre elementi complementari:

Trasformazione (T)
Flusso(F)
generazione di Valore(V)

Nel 2002, quindi, Lauri Koskela assieme ad Greg Howell analizzò le lacune esistenti nella teoria di gestione costruttiva tradizionale rielaborando i metodi di pianificazione, esecuzione e controllo.

Questa analisi portò, da un lato al riconoscimento, da parte di molti, che i processi costruttivi riflettono prototipi di comportamento complesso e caotico, soprattutto nel flusso di materiali e di informazioni dentro e fuori dal sito di produzione, dall'altro al suggerimento da parte di un altro studioso, S. Bertelsen, di utilizzare modelli caratteristici della teoria del caos e dei sistemi per la gestione degli interventi edilizi. Secondo Bertelsen i progetti di costruzione costituivano un processo di produzione ma anche un insieme diversificato di agenti ed operazioni e sistema sociale.

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Come definireste con parole vostre o con quelle dei grandi "guru" della Qualità le seguenti categorie di costi?

1) Costi associati alla misurazione, valutazione e controllo interno del sistema dei prodotti, componenti e materie prime

2) Costi che intervengono quando si scopre in azienda che i prodotti, i materiali e i servizi non soddisfano la qualità richiesta

3) Costi che intervengono quando il consumatore scopre che i prodotti, i materiali e i servizi ricevuti non soddisfano la qualità attesa

4) Costi associati agli sforzi indirizzati, in fase di progettazione e di produzione, a prevenire le non conformità

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Job4Italy:
Legnago (VR) Addetto Controllo Qualità (14/11/2008 - 16.38)

Ad interim:
Firenze nord Addetto/a Controllo Qualità laboratorio chimico (14/11/2008 - 16.16)

Obiettivo Lavoro:
Busto Arsizio (VA) 1 Addetto Controllo Qualità (14/11/2008 - 15.58)

CliccaLavoro:
Lombardia Ingegnere Qualità / Auditor Qualità (14/11/2008 - 15.35)

CliccaLavoro:
Bologna Responsabile Assicurazione Qualità Automotive (14/11/2008 - 15.21)

CliccaLavoro:
Correggio (RE) Addetto Controllo Qualità affettati (14/11/2008 - 12.17)

Tiscali Lavoro:
Bergamo Controllo Qualità per azienda di cromatura (14/11/2008 - 11.23)

Tiscali Lavoro:
Torino Quality Assurance (14/11/2008 - 10.52)

TrovoLavoro:
Lombardia Ingegnere Qualità clienti settore Automotive (14/11/2008 - 08.37)

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(prima parte, seconda parte, terza parte, quarta parte e quinta parte).

Terminiamo il discorso iniziato qualche giorno fa sulla gestione dei progetti, lasciandovi due consigli finali.

Il primo è quello di creare un Comitato di pilotaggio interno all'organizzazione che abbia una visione di insieme di tutti i progetti in corso.

Compito di questo gruppo di persone, che sarà formato dai membri della Direzione e da tutte le altre risorse necessarie per una buona gestione dei progetti aziendali, sarà quello di supervisionare tutti i progetti di ampio respiro per verificare che per essi siano stati stanziati gli investimenti necessari e siano state allocate le risorse richieste.

Al Comitato toccherà anche l'eventuale scelta tra progetti prioritari da compiersi in base alla strategia aziendale, al miglioramento del livello di soddisfazione dei clienti che si vuole raggiungere e agli obiettivi che l'organizzazione si è posta (come, ad esempio, la riduzione dei costi).

La valutazione preventiva del progetto verrà effettuata almeno in base ad un semplice rapporto costi e benefici, senza perdere di vista le tempistiche richieste.

Sarà anche responsabilità di questo gruppo di lavoro, assicurarsi che i nuovi progetti non vadano ad interferire con i vecchi.

Il secondo e ultimo consiglio che vi diamo è quello di cercare di fare il miglior lavoro possibile e non quanto più lavoro possibile.

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InfoJobs:
Bentivoglio (BO) Responsabile Controllo Qualità e certificazione (13/11/2008 - 16.27)

InfoJobs:
Treviso Responsabile Assicurazione Qualità (13/11/2008 - 16.18)

InfoJobs:
Zona Cerea (VR) Addetto Controllo Qualità (13/11/2008 - 16.06)

monster.it:
Firenze Addetto/a Controllo Qualità (13/11/2008 - 16.00)

monster.it:
Roma Stagista Sistemi Qualità (13/11/2008 - 14.54)

monster.it:
Torino Responsabile Assicurazione Qualità aziendale (13/11/2008 - 14.52)

monster.it:
Salerno e Potenza Addetto Controllo Qualità (13/11/2008 - 14.49)

monster.it:
Milano Quality engineer (13/11/2008 - 11.31)

monster.it:
Como Quality manager (13/11/2008 - 11.07)

monster.it:
Campania Quality Assurance (13/11/2008 - 11.06)

CareerJet:
Roveredo in Piano (PN) Addetto certificazione Qualità (13/11/2008 - 10.06)

Experteer:
Modena Responsabile Qualità Totale (13/11/2008 - 09.52)

Adecco:
Faenza (RA) Responsabile Qualità (13/11/2008 - 09.32)

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Metis:
vicinanze Biella Addetto al Controllo Qualità (12/11/2008 - 16.37)

Metis:
Cavriago (RE) Addetto al Controllo Qualità (12/11/2008 - 15.12)

Metis:
Piacenza Addetto al Controllo Qualità (12/11/2008 - 14.43)

Metis:
Alfianello (BS) Addetto al Controllo Qualità (12/11/2008 - 14.11)

CliccaLavoro:
Lecco Responsabile Assicurazione Qualità aziendale (12/11/2008 - 13.12)

lavoro.org:
Rimini Controllo Qualità / Responsabile Produzione (12/11/2008 - 12.11)

lavoro.org:
Bologna Addetto al Controllo Qualità (12/11/2008 - 11.49)

Tiscali Lavoro:
Milano Addetto Ufficio Qualità (12/11/2008 - 11.31)

TrovoLavoro:
Torino Lean manufacturing manager (12/11/2008 - 10.04)

TrovoLavoro:
Cassago Brianza (LC), Renate (MI), Veduggio con Colzano (MI) Addetto Controllo Qualità (12/11/2008 - 10.01)

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(prima parte, seconda parte, terza parte, quarta parte).

La flessibilità, come sappiamo, è una caratteristica vincente sulla quale le organizzazioni devono saper contare.

Una cosa da non dimenticare mai, quindi, è che nessuna azienda potrà mai essere flessibile se ha tutte le risorse saturate.

Ridurre gli investimenti, tagliare i costi del personale, impegnare al massimo le poche risorse rimaste e cercare di implementare molti progetti insieme è un atteggiamento che, a lungo andare, si dimostra sempre perdente.

Secondo James P. Lewis, esperto di Project management: “Cercare di essere lean e tagliare a caso e troppo in fretta è stupido, stupido, stupido. Quando non si dispone di risorse di riserva, infatti, non è possibile rispondere ad eventuali brutte sorprese, cogliere opportunità o rimediare ai danni fatti. E dato che la legge di Murphy ci garantisce che ci saranno alcuni intoppi in ogni progetto che affronteremo, state pur certi che ci saranno ritardi dovuti a mille ragioni e che, se non riuscirete a gestire la situazione, il risultato finale sarà un progetto in ritardo. Ogni organizzazione dovrebbe avere alcune risorse di riserva, se intende rispondere a queste turbolenze.”

L'unico modo per gestire i progetti, fornendo valore aggiunto all'organizzazione, dice Lewis, è quello di stabilire a monte le priorità dei progetti e di allocare le giuste risorse. Scrive sempre Lewis: “dare una priorità ai progetti è il solo approccio percorribile dal punto di vista economico. Lavorare su troppe cose contemporaneamente significa solo creare confusione. Quando chiedete ad un manager cosa va fatto per primo e questo vi risponde "sono tutte cose da fare", avete davanti una persona che sta trascurando il fattore tempo e il suo impatto su tutta l'organizzazione.”

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(prima parte, seconda parte, terza parte).

La gestione dei progetti va intesa anche e soprattutto come investimento e deve avere, quindi, la sua origine in questioni che riguardino la parte finanziaria.

E' importante ricordare, infatti, che il lavoro in sè non ha alcun valore intrinseco se non porta vantaggi, diretti o indiretti, all'organizzazione.

Passando ad un esempio pratico, se vogliamo investire qualche migliaio di euro in un progetto significa che abbiamo fatto un'analisi accurata che il miglioramento dell'efficienza che deriverà dal nostro progetto ci porterà un ritorno sull'investimento decisamente maggiore della cifra impegnata.

La responsabilità finanziaria di un progetto deve essere condivisa tra i diversi livelli di persone che si occupano della sua gestione: in alto si deciderà quanti soldi stanziare, più in basso si controllerà che i soldi investiti vengano utilizzati bene e nel rispetto dello stanziamento deciso.

Il progetto non si deve considerare concluso fino a quando non avrà dato i risultati finanziari attesi e, nel malaugurato caso in cui non riuscisse a darli, occorrerà fare un'analisi seria e approfondita per capire i motivi che hanno portato al fallimento.

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CareerBuilder:
Lentate sul Seveso (MI) Addetto al Controllo Qualità (10/11/2008 - 15.33)

CareerBuilder:
Zibido San Giacomo (MI) Responsabile Qualità (10/11/2008 - 15.24)

CareerBuilder:
Sulmona (AQ) Addetto al Controllo Qualità (10/11/2008 - 14.46)

CareerBuilder:
Fontanafredda (CE) Impiegato Assicurazione Qualità (10/11/2008 - 14.43)

monster.it:
Pordenone Impiegato Assicurazione Qualità (10/11/2008 - 12.00)

InfoJobs:
Villafranca (VR) Responsabile Controllo Qualità (10/11/2008 - 11.47)

InfoJobs:
San Bonifacio (VR) Addetto al Controllo Qualità (10/11/2008 - 11.14)

CliccaLavoro:
Bologna Responsabile qualificazione fornitori (10/11/2008 - 11.08)

lavoro.org:
Rimini Controllo Qualità / Responsabile Produzione (10/11/2008 - 11.04)

Tiscali Lavoro:
Padova Responsabile servizio qualità (10/11/2008 - 10.44)

TrovoLavoro:
Emilia Romagna Auditor Qualità (10/11/2008 - 09.46)

TrovoLavoro:
Milano Customer Quality engineer (10/11/2008 - 09.44)

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Continuiamo il discorso sulla gestione dei progetti che abbiamo iniziato qualche giorno fa (prima parte, seconda parte).

Nei due post precedenti abbiamo visto come non si deve comportare una persona che si trovi a gestire dei progetti. Fortunatamente, però, ci sono altri modi di lavorare che ci permette di gestire le cose da fare in modo da ottenere risultati miglori, impiegando meno risorse.

Quando i manager fanno una buona pianificazione e indirizzano le risorse su obiettivi ben specificati, è possibile ottimizzare il ROI (Return On Investment - ritorno sull'investimento) e migliorare la competitività dell'organizzazione.

Sono due gli approcci che si possono utilizzare:

- Primo approccio: si identificano e si approvano i progetti sui quali si vuole lavorare in un certo arco di tempo e si allocano le risorse, pianificando nel dettaglio ciò che bisogna fare. Occorre una buona capacità di pianificazione nel medio e lungo termine.
In questo caso i progetti vengono considerati tutti importanti allo stesso modo nel contribuire a creare benefici per l'organizzazione.

- Secondo approccio: le risorse vengono indirizzate solo verso i progetti considerati come prioritari e, per fare questo, vengono stabiliti criteri chiari per decidere le priorità degli interventi.
I progetti considerati più importanti vengono iniziati subito e completati nel più breve tempo possibile, allocando tutte le risorse necessarie allo scopo.
Questo secondo modo di operare ha il vantaggio di concentrare il lavoro in breve tempo in modo da non far perdere di vista l'obiettivo finale.

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Continuiamo il discorso iniziato ieri sulla gestione dei progetti.

Le organizzazioni che distribuiscono le loro risorse su troppi progetti nel tentativo di gestirne il più possibile potrebbero definirsi come effort-oriented e si differenziano da quelle results-oriented.

Dato che le risorse dedicate ad ogni progetto sono poche, per completarlo occorre più tempo che se le stesse fossero ripartite su un minor numero di progetti. Questo significa che il capitale messo a disposizione si “ferma” sui singoli progetti per un periodo più lungo del previsto, rendendo il progetto più costoso e spostando in là nel tempo il ROI (return on investment o ritorno sull’investimento).

I problemi di questo tipo di approccio, però, non finiscono certo qui. Allocare poche risorse, sottostimando le necessità, significa non aver pianificato per bene il progetto e cercare poi di colmare questa lacuna esercitando sulle persone una forte pressione per accelerare i tempi.

Prima di concludere il progetto, però, è abbastanza facile che in realtà così poco organizzate si spostino nuovamente le persone a lavorare sul “progetto del mese”, con il risultato che partono nuovi progetti senza che siano stati portati a termine quelli vecchi, con ovvie conseguenze di progetti “invecchiati”, dilazionati e in cui non crede più nessuno.

Questo modo miope di lavorare porta a non riuscire a vedere l’intera foresta dall’alto dell’albero sul quale siamo arrampicati e, quindi, ad avere una visione limitata solo al presente e non ad un prossimo futuro.

Secondo Peter Pande, uno dei maggiori esperti di metodologia Six Sigma, un carico eccessivo di attività da compiere porta a tre impatti decisamente negativi:

- una dispersione di risorse: il tempo e l’attenzione dei collaboratori devono dividersi su più fronti e i progressi rallentano
- priorità non sono chiare
- chi deve guidare i progetti ha troppe cose da seguire e lo fa male

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Molti manager cercano invano di gestire troppi progetti alla volta. Questo problema, di solito, si verifica perché all'interno dell'organizzazione mancano essenzialmente tre cose:

1. un'idea chiara di quanto lavoro si è in grado di fare
2. la pazienza necessaria per ottenere i risultati auspicati
3. un modello concettuale efficace per guidare l'allocazione delle risorse

Mettere troppa carne al fuoco e pretendere troppo anche da chi lavora con noi non porta mai a risultati ottimi. Il primo risultato (e quello più evidente) è che i progetti non hanno un ambito di applicazione ben definito e che non possono contare su tutte le risorse necessarie per una loro riuscita.

Il risultato di far vincere l'ambizione sul buonsenso causa numerosi problemi come, ad esempio:

- le tempistiche reali eccedono rispetto a quelle preventivate
- i costi eccedono rispetto a quelli stimati nel budget
- dato che i risultati attesi non si materializzano, l'interesse per i progetti tende a diminuire
- le cose vengono fatte male

Tutto questo si riflette sul morale, sull'efficienza e sulle aspettative dell'organizzazione.

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CareerBuilder:
Roma Responsabile Qualità (05/11/2008 - 15.45)

monster.it:
Ostellato (FE) Addetto alla Qualità di processo (05/11/2008 - 15.15)

monster.it:
Atessa (CH) Responsabile della Qualità (05/11/2008 - 15.13)

InfoJobs:
Torino nord Addetto Controllo Qualità (05/11/2008 - 14.09)

InfoJobs:
Voghera (PV) Responsabile Qualità (05/11/2008 - 13.15)

InfoJobs:
Veduggio con Colzano (CO) Addetto Controllo Qualità (05/11/2008 - 12.56)

Job4Italy:
Treviso Process reengineering manager (05/11/2008 - 12.44)

Obiettivo Lavoro:
Pogliano Milanese (MI) 1 Addetto Certificazione Qualità (05/11/2008 - 12.13)

lavoro.org:
Rimini Controllo Qualità (05/11/2008 - 09.44)

TrovoLavoro:
Modena Responsabile Qualità (05/11/2008 - 09.40)

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Terzo appuntamento con il Sistema Toyota.

Prima parte
Seconda parte

Oggi discuteremo dei punti numero due e numero tre che abbiamo definito nei giorni scorsi:

- "definizione chiara del trasferimento di materiali e informazioni" (col suo corollario: "i percorsi devono essere semplici e diretti")
- "individuazione e risoluzione dei problemi dove e quando capitano con il metodo scientifico"

Si vede subito che queste semplici regolette hanno un'applicazione che va molto al di là del mondo dell'auto o di quello dei semiconduttori.

Violare la prima regola scatena almeno 2 conseguenze immediate:

1. Confusione in merito alla responsabilità delle singole azioni
2. Perdita delle informazioni o loro degrado durante il percorso

Il quarto e ultimo principio di Toyota ci chiede, nvece, di individuare e di risolvere i problemi sul nascere applicando il metodo scientifico cioè:

1. Analizzando lo stato delle cose
2. Documentandolo
3. Formulando un'ipotesi che includa un esperimento con un risultato atteso che possa essere misurato e paragonato all'attuale

Senza un'adeguata base dati, infatti, non potete operare alcun tipo di cambiamento.

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Ieri abbiamo visto come il Sistema di Produzione Toyota possa essere applicato con successo, ad esempio, in un'azienda che produce semiconduttori.

I concetti di base del metodo, però, restano assolutamente validi in qualsiasi contesto vogliamo applicarli e il grande successo che riscuotono ancora oggi si deve proprio alla loro versatilità.

Nel post precedente abbiamo accennato a 4 fattori che contrbuiscono a migliorare la produttività e gli output di un'organizzazione. Iniziamo a prendere in esame il primo:

1) Attività estremamente specializzate e specificate tramite documenti

Per compiere al meglio qualsiasi attività occorre che questa sia prima di tutto ben compresa, isolandola dalle altre e, in seguito, ben descritta in modo che nessuno possa avere dubbi nel compierla.

Questo lavoro, inoltre, permette di vedere quali aspetti della nostra attività possono essere migliorati. Se, però, non sappiamo bene quello che stiamo facendo, se, ad esempio, gli input cambiano a nostra insaputa, è molto difficile, per non dire impossibile, determinare l'origine dei risultati che stiamo ottenendo dal nostro lavoro e, ancora meno, sarà possibile migliorarli.

Una descrizione accurata delle nostre attività comprende:

- una definizione e una descrizione del lavoro da compiere
- una descrizione delle sequenze temporali
- una definizione delle tempistiche
- una descrizione degli output attesi

Oltre che per migliorare su scala continua, c'è un altro motivo che dovrebbe convincere le organizzazioni a comprendere meglio le attività che svolgono: la gestione degli imprevisti.

Cosa fare quando qualcosa non funziona e non dà i risultati sperati? Come gestirla se non possiamo affidarci ad uno studio accurato dei dati raccolti per capire cosa abbiamo sbagliato?

I 10.000 tentativi di Thomas Edison per inventare la lampadina elettrica sono ben noti a tutti ("Non ho fallito. Ho solamente provato 10.000 metodi che non hanno funzionato") ma vi immaginate come sarebbe stato il suo lavoro se non avesse preso nota, ad ogni tentativo andato male, delle condizioni in cui si era svolto (ad esempio quali materiali erano stati utilizzati, ecc.)?

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InfoJobs:
Busca (CN) Impiegato tecnico addetto al Controllo e Qualità (03/11/2008 - 16.04)

InfoJobs:
San Bonifacio (VR) Addetto al Controllo Qualità (03/11/2008 - 15.49)

InfoJobs:
Castelfiorentino (FI) Addetto Controllo Qualità (03/11/2008 - 15.18)

StepStone:
Modena Lean manufacturing engineer (03/11/2008 - 14.57)

StepStone:
Torino Responsabile del Sistema Qualità, implementazione Reach e documentazione tecnica (03/11/2008 - 14.38)

StepStone:
Bologna Auditor Qualità (03/11/2008 - 14.37)

StepStone:
Torino Coordinatore Qualità fornitori (03/11/2008 - 11.03)

StepStone:
Roma Quality Assurance specialist (03/11/2008 - 09.50)

StepStone:
Lecco Addetto Controllo Qualità (03/11/2008 - 09.36)

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Un articolo pubblicato di recente dal guru della Harvard Business School Clayton M. Christensen, dal titolo: “The New Economics of Semiconductor Manufacturing” racconta l'esperienza derivante dall'applicazione del Sistema di Produzione Toyota (Toyota Production System - TPS) in una fabbrica di semiconduttori.

I risultati descritti sono, a dir poco, sorprendenti. La squadra guidata da Christensen scrive:

"In appena 7 mesi, l'azienda è riuscita a ridurre i costi di produzione per wafer del 12% e il ciclo temporale, il tempo occorrente, cioè, per trasformare un wafer inerte in un prodotto finito, di ben il 67%. Tutto questo è stato fatto senza alcun investimento in nuovi macchinari e senza cambiare la progettazione o le specifiche tecniche. In più questo piccolo esperimento ha rivelato solo la punta dell'iceberg."

Un altro esempio di applicazione del metodo Toyota deriva dall'implementazione dell'utilizzo di semplici checklist all'interno di un ospedale, metodologia che hanno portato ad una fortissima riduzione della percentuale di infezioni che si sviluppavano all'interno di un ambiente dove si supponeva che il personale conoscesse benissimo i processi da applicare. Invece si scoprì che, per dirla con le parole dello stesso Christensen, “la memoria svanisce rapidamente”. Non appena sono cresciuti i controlli e le verifiche, è cresciuto anche il numero di pazienti privi di complicazioni.

Nei prossimi giorni commenteremo i 4 principi chiave del Sistema di Produzione Toyota delineati nell'articolo di Christensen che sono:

1. attività altamente specializzate
2. definizione chiara del trasferimento di materiali o di informazioni
3. mantenimento del percorso di ogni prodotto o servizio chiaro e semplice
4. individuazione dei problemi e loro risoluzione mediante l'applicazione del metodo scientifico

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La metodologia Six Sigma, come sappiamo, viene utilizzata dalle organizzazioni per migliorare i propri livelli di qualità, la gestione delle tempistiche e la soddisfazione finale dei clienti.

Nato in un ambiente tipicamente produttivo, il Sei Sigma oggi viene utilizzato quasi in tutti i settori, dalle banche agli sviluppatori di software.

Indipendentemente dal settore di applicazione, all’inizio il Six Sigma richiede sforzi notevoli per vedere i primi cambiamenti.
Il processo si basa su una valutazione rigorosa di ogni aspetto delle singole operazioni.
Come risultato più immediato, la cultura propria dell’organizzazione che applica per la prima volta questa metodologia può sentirsi in qualche modo stressata a causa dei cambiamenti nelle metodologie di lavoro e nella progettazione dei processi oltre che dai rinnovati sforzi per migliorare la comunicazione e veicolare il lavoro di squadra.

Ci sono, però, alcune azioni che possono aiutare le organizzazioni a implementare meglio questo modo di lavorare e, precisamente:

Sviluppare una solida Work Breakdown Structure (WBS) che aiuti a capire meglio la struttura dei processi.
Illustrare i nostri processi spezzandoli nelle loro diverse attività aiuta a renderli maggiormente visibili e fruibili oltre che ad individuare tutte le principali opportunità di miglioramento.
Questo lavoro assicura che tutti siano informati delle cose, che siano coinvolte le risorse necessarie e che il consenso sia trasversale a tutti i livelli di interesse del processo sotto esame.

Mettere i propri processi sotto al microscopio.
Come diceva Ludwig Mies van der Rohe, "il diavolo è nei dettagli". Nei nostril processi abbiamo continuamente a che fare con pianificazioni, attività, sequenza, risorse, costi, ecc.
Ognuna di queste variabili si compone di una miriade di dettagli e ognuno di essi può far andare male le cose come le famose leggi di Murphy insegnano.
Ma Murphy può fare capolino dalla porta solo se decidete di lasciarla aperta: più conoscerete i vostri processi nel dettaglio e prima chiuderete quella famosa porta.

Implementate il vostro lavoro di Risk Management.
Quando nascono problemi si sente spesso ripetere la frase “non potevo prevederlo”.
Perché non potevate prevederlo? Forse solo perché, a monte, durante la pianificazione del processo, non avete effettuato una buona analisi dei rischi. Una parte chiave del processo di pianificazione, infatti, richiede di sviluppare una lista di questioni sollevate dalla semplice domanda “cosa succederebbe se?”

Testate conoscenze, formazione, abilità ed esperienza.
I progetti per andare in porto serenamente devono essere guidati da persone capaci. Essere capaci significa, in questo caso, avere le competenze tecniche ma anche l’abilità di sviluppare consenso e di motivare le persone. Cercate queste caratteristiche nella vostra organizzazione e fate in modo che la Direzione decida di investire sulle persone che le presentano.

Fate in modo che l’acqua arrive dall’alto e che l’erba cresca dal basso.
No, non siamo impazziti. Semplicemente abbiamo usato una metafora per ricordare che un progetto Six Sigma, come ogni altro progetto di miglioramento, deve essere sponsorizzato (“innaffiato”) dall’alto, dalla Direzione.
L’acqua versata, però, ottiene l’effetto sperato solo quando giunge su sementi fertili, cioè su personale partecipe ed entusiasta di ciò che fa. Facile a dirsi, un po’ meno facile a farsi ma quando ci si riesce le soddisfazioni sono infinite.

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