Le regole per implementare il cambiamento

Come abbiamo avuto modo di dire molte volte, implementare il cambiamento in azienda non è affatto facile.

Secondo McKinsey Quarterly, circa il 70% delle iniziative che dovrebbero portare grossi cambiamenti all'interno delle organizzazioni è destinato a fallire.

Un altro studio (Booz Allen Hamilton) presenta statistiche simili – con solo il 25% dei progetti che sfociano in un successo btangibile, il 63% cancellati e il 12% falliti.

Questi dati non rappresentano altro che la conferma che cambiare per le aziende non è facile e, oggi come oggi, rappresenta forse la sfida maggiore.

Facciamo alcune considerazioni:

- Resistere al cambiamento è tipico della natura umana. Cambiare, infatti, può essere molto stressante per alcune persone.
Quando si avvia un cambiamento in azienda molti leader sottovalutano:

a) l’impatto che ha questo stress
b) l’intensità della resistenza al cambiamento
c) i problemi che questa resistenza crea

Se è vero, infatti, che molti sono felici di cambiare e ne sono esaltati, queste persone non rappresentano che l’eccezione alla regola. La realtà, infatti, è che la maggior parte delle persone odia cambiare e, spesso, reagisce con paura, ansia, resistenza o rifiuto totale.

- I grandi cambiamenti non si fanno senza l’aiuto delle persone. Troppo spesso, però, i collaboratori non hanno informazioni sufficienti per capire e comprendere le nuove situazioni che si vanno delineando, non capiscono quali siano le intenzioni e quali i possibili benefici di un cambiamento.

- State attenti alla sindrome del “nessuno me l’ha chiesto”.
La gente resiste più ferocemente a quei cambiamenti che sono stati progettati senza un coinvolgimento diretto.
Il più grande errore che il management può fare è quello di non coinvolgere le persone e di non comunicare chiaramente come avverrà il cambiamento e cosa ci si aspetta da esso.

Le persone, infatti, resisteranno al cambiamento in maniera direttamente proporzionale alla loro ignoranza dei fattori ad esso collegati. Più saranno sorprese, più si arroccheranno sulle proprie posizioni.

- Attenti anche alla sindrome del "ci risiamo".
Spesso il cambiamento proposto dal management viene vissuto come l’ennesimo "gusto del mese" del gelataio: le persone, grazie alle precedenti esperienze, sanno che è solo questione di tempo e che devono semplicemente aspettare di veder fallire questo ennesimo tentativo di cambiare le cose.

- I progetti di cambiamento hanno successo quando il management capisce come sponsorizzarli in maniera efficace e come diventare esso stesso agente del cambaimento.

- Un altro errore è quello di non guardare la situazione nel suo insieme. Sono poche le organizzazioni che si prendono tutto il tempo necessario per realizzare in quali aree impatterà il cambiamento che vogliono implementare e quali nuove situazioni creerà.

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